Das Zögern beim Treffen von Entscheidungen ist ein interessantes Signal.
Entscheidungen kosten (oder: der Reiz des Nicht-Entscheidens)
Das kennen viele Leserinnen und Leser dieses Blogs: Immer wieder wird von ihnen verlangt, über etwas zu entscheiden. Vielleicht wollen sie auch selbst Dinge auf dem eigenen Tisch haben und entscheiden dürfen.
Aber das Treffen von Entscheidungen ist nicht immer so einfach. Jetzt wird wieder vermehrt gefordert, dass Organisationen beidhändig sein müssen. Sie müssen unterschiedliche Paradigmen beherrschen: Tagesgeschäft und Innovationen (Ambidextrie) (s. hierzu auch unsere vorangegangenen Blogartikel). Klasse, da muss man sich ja nicht von vornherein für ein Paradigma entscheiden.
Das hat auch Vorteile:
- Wir können uns Optionen offen halten.
- Jede Entscheidung für eine Sache birgt auch das Risiko, daneben zu liegen. Wenn man sich nicht entscheiden muss, ist man später auch nicht angreifbar.
- Wir können Konflikte umgehen. Wenn wir beidhändig arbeiten, kommen die Betreiber und die Innovatoren auf ihre Kosten.
- Wir müssen nicht entscheiden, welcher Aufgabe wir welche Kapazität zuordnen.
- Zudem wirken wir als Unternehmen doch sehr modern, weil wir mehrere Organisationskonzepte beherrschen.
Das Treffen von Entscheidungen in unsicheren Situationen kostet Zeit und Kraft. Und stets schwingt mit, dass eine Entscheidung falsch war. Wie gut, dass wir das in Zeiten von Ambidextrie nicht mehr machen müssen. Ist das wirklich so? Oder weisen ausstehende Entscheidungen vielleicht noch auf etwas anderes hin?
Unentschlossenheit kostet mehr
Unternehmen sind immer wieder in Phasen, in denen sie ihre Produkte gut verkaufen können. Alles läuft wie am Schnürchen. Bis? Ja, bis die Produkte keine Abnehmer mehr finden. Jetzt müsste das Unternehmen in einen anderen Arbeitsmodus wechseln.
Jetzt haben wir es mit Entscheidungen aus der Vergangenheit zu tun: Wir haben einmal festgelegt, wie die Prozesse zu laufen haben, wer wofür zuständig ist und wofür wir unsere Energie einsetzen. Sich an diese Entscheidungen zu halten, kostet uns die Zukunft des Unternehmens. Duncan, March und andere weisen uns in den Artikeln über Ambidextrie darauf hin, dass wir uns nun aktiv entscheiden müssen, den Arbeitsmodus zu verändern (/1, 2/). Der Erkundungsmodus ist viel unbestimmter und lässt sich nicht von vornherein planen.
Die Unentschlossenheit kostet viel mehr:
- Die Optionen schwinden.
- Die Konflikte wandern zu den Mitarbeiter:innen in den Alltag. Sie müssen jeden Tag neu entscheiden, was ihre Aufmerksamkeit bekommt. Es passieren Fehler im Betrieb und es fehlen Fortschritte beim Entwickeln von Innovationen.
- Das Unternehmen mag vielleicht moderne Methoden benutzen. Aber die Produkte sind lange veraltet.
Wer glaubt, Ambidextrie bedeutet, nichts mehr entscheiden zu müssen, erzeugt Unklarheit. Vor allem bei denen, die wissen, was zu tun ist.
Was wir wirklich brauchen, um gut und schnell zu entscheiden
Das Wort Ambidextrie leitet sich davon ab, zwei rechte – sprich zwei geschickte – Hände zu haben. Es bedeutet weder Prozesse laufen zu lassen noch mehr Prozesse auf den bisherigen Prozessstapel zu packen. Es bedeutet, eine Lage richtig zu erkennen und umzuschalten.
Umschalten bedeutet, dass wir nur einem Verfahren, nicht zwei Verfahren gleichzeitig folgen. (In die gleiche Kerbe schlägt übrigens Dave Snowden mit seinem Cynefin-Bewertungsrahmen /3/.)
Woher kommen die Unsicherheit und das ungute Gefühl aus dem ersten Abschnitt, die dazu führen, dass Führungskräfte ungern entscheiden?
Es fehlt der gemeinsame Bewertungsrahmen. Sind sich alle der gleichen Lage bewusst? Wenn nicht, nützen auch schnelle Entscheidungen nichts. Sie werden in der Praxis nämlich nicht umgesetzt. Wer die Lage anders sieht, wird immer Gründe finden, gegen eine Entscheidung zu handeln.
Zögern ist dann kein Mangel an Mut, sondern ein wichtiges Signal.
Wenn jemand endlich eine klare Entscheidung verlangt, können wir die Chance nutzen, um einen gemeinsamen Bewertungsrahmen herzustellen.
Das gemeinsame Beurteilen der Lage und das Durchgehen von Optionen kann man üben. Es führt zu besseren Entscheidungen, die von den Beteiligten getragen werden. /4/
Unentschlossenheit trotz Entscheidungsbedarf ist ein Zeichen für fehlende Klarheit. Klare Entscheidungen brauchen eine klare Bewertung der Lage.
Quellen
/1/ Duncan, R.B. (1976) The Ambidextrous Organization: Designing Dual Structures for Innovation. The Management of Organization, 1, 167-188, abrufbar unter https://archive.org/details/managementoforga0001unse/page/166/mode/2up
/2/ March, J. G. (1991). Exploration and exploitation in organizational learning. Organization science, 2(1), 71-87
/3/ Snowden, D. J., & Boone, M. E. (2007). A leader's framework for decision making. Harvard business review, 85(11), 68.
/4/ Endsley, M. R. (2017). Toward a theory of situation awareness in dynamic systems. In Situational awareness (pp. 9-42). Routledge.