Organisationen stehen heute unter einem wachsenden Gleichzeitigkeitsdruck. Sie sollen ihr Kerngeschäft effizient steuern, Innovation ermöglichen, digitale Technologien integrieren, auf Marktveränderungen reagieren, Nachhaltigkeitsanforderungen erfüllen, Fachkräfte binden, externe Entwicklungen antizipieren – und das mit wachsender Geschwindigkeit und gleichzeitig ihre organisationale Stabilität sichern.
Diese Anforderungen wirken nicht nacheinander. Sie wirken gleichzeitig. Damit verändert sich die zentrale Frage von Organisationsentwicklung: Es geht nicht mehr nur darum, ob Unternehmen effizient oder innovativ genug sind. Es geht darum, ob sie in der Lage sind, unterschiedliche und teils widersprüchliche Anforderungen gleichzeitig produktiv zu integrieren.
Die Managementliteratur hat diese Herausforderung lange unter dem Begriff der Ambidextrie beschrieben: der Fähigkeit, Bestehendes zuverlässig zu optimieren und gleichzeitig Neues zu entwickeln. Doch reicht diese Logik heute noch aus? Oder brauchen Organisationen ein erweitertes Verständnis organisationaler Handlungsfähigkeit?
In dieser zweiteiligen Serie gehen wir genau dieser Frage nach. Wir betrachten, warum viele Unternehmen heute an die Grenzen klassischer Organisationslogiken stoßen, was hinter dem Gedanken multidextrer Organisationen steckt und welche konkreten Konsequenzen sich daraus für Organisationsdesign, Führung und Kultur ergeben.
Wenn zwei Hände nicht mehr reichen
Klassische Organisationsmodelle beruhen auf Eindeutigkeit. Es gibt eine Strategie, eine Struktur, klare Zuständigkeiten, definierte Prozesse und lineare Zielsysteme. Diese Logik hat lange gut funktioniert, besonders in Märkten, die planbarer, stabiler und weniger widersprüchlich waren.
Doch die Realität vieler Unternehmen hat sich verändert. Heute reicht es nicht mehr, Organisationen allein auf Effizienz, Wachstum oder Innovation auszurichten. Zukunftsfähigkeit entsteht dort, wo mehrere Anforderungen gleichzeitig bearbeitet werden können. Organisationen stehen längst nicht mehr nur im Spannungsfeld zwischen Effizienz und Innovation. Sie müssen zugleich stabil und beweglich, standardisiert und individuell, hierarchisch und vernetzt, schnell und sorgfältig, autonom und ausgerichtet sein.
Genau hier beginnt die Frage nach einer neuen organisationalen Fähigkeit – die Frage nach Multidextrie als Lösungsansatz.
1. Von Ambidextrie zu Multidextrie
Ambidextrie war lange eine überzeugende Antwort auf eine zentrale Herausforderung moderner Unternehmen: Wie gelingt es, das bestehende Geschäft zuverlässig zu betreiben und gleichzeitig Neues zu entwickeln? Dieses Spannungsfeld bleibt wichtig. Unternehmen brauchen weiterhin operative Exzellenz. Gleichzeitig müssen sie neue Angebote, Geschäftsmodelle, Technologien und Märkte erschließen.
O’Reilly und Tushman haben Ambidextrie als Fähigkeit beschrieben, Exploitation und Exploration gleichzeitig zu verfolgen und dafür geeignete organisatorische Rahmenbedingungen zu schaffen. Zentral ist dabei nicht nur die Trennung unterschiedlicher Einheiten, sondern auch eine verbindende strategische Absicht, gemeinsame Werte und ein sehr reifes Team, das beide Logiken aktiv trägt.
Doch die heutige Unternehmensrealität ist häufig komplexer als dieses Zweiermodell. Organisationen erleben nicht nur ein Spannungsfeld. Sie erleben viele Spannungen gleichzeitig.
Diese Spannungen sind nicht einfach Störungen, die man beseitigen kann. Sie sind Ausdruck einer neuen Realität. Organisationen müssen heute mehrere Formen von Wertschöpfung gleichzeitig beherrschen. Sie müssen das Bestehende stabilisieren, das Neue erkunden, Veränderung ermöglichen und Menschen generationenübergreifend in einer immer komplexeren Arbeitswelt Orientierung geben.
Multidextrie ist deshalb eine Erweiterung des Ambidextrie-Gedankens. Sie fragt nicht mehr nur: Wie balancieren wir Exploitation und Exploration? Sie fragt: Wie wird eine Organisation als Ganzes handlungsfähig, wenn unterschiedliche Anforderungen gleichzeitig wirken? Die multidextre Organisation ist damit eine Antwort auf unsere VUCA-Welt – oder gar auf die Welt, die jetzt auf VUCA folgt und als BANI bezeichnet wird, in der Unternehmen nicht mehr zwischen Stabilität und Wandel wählen können. Sie müssen beides können, und noch mehr.
Kurz erklärt: Was bedeutet VUCA?
VUCA beschreibt ein Umfeld, in dem Organisationen mit hoher Unsicherheit und Komplexität umgehen müssen. Der Begriff setzt sich aus vier Dimensionen zusammen:
- Volatility – Flüchtigkeit: Veränderungen treten schneller und unvorhersehbarer auf. Märkte, Kundenbedürfnisse, Technologien oder politische Rahmenbedingungen können sich kurzfristig verschieben.
- Uncertainty – Unsicherheit: Entscheidungen müssen getroffen werden, obwohl Informationen unvollständig sind und Entwicklungen schwer prognostizierbar bleiben.
- Complexity – Komplexität: Viele Faktoren wirken gleichzeitig aufeinander ein. Ursache und Wirkung sind nicht immer eindeutig erkennbar.
- Ambiguity – Mehrdeutigkeit: Situationen lassen unterschiedliche Interpretationen zu. Es gibt nicht die eine klare Wahrheit oder den eindeutig richtigen Weg.
2. Multidextrie ist kein neues Organigramm
Ein häufiger Irrtum in der Organisationsentwicklung besteht darin, neue Herausforderungen zunächst strukturell lösen zu wollen. Wenn Innovation fehlt, wird ein Innovation Lab gegründet. Wenn Veränderung stockt, entsteht ein Transformation Office. Wenn Geschwindigkeit gebraucht wird, werden agile Teams eingeführt. Wenn Nachhaltigkeit wichtig wird, entsteht eine ESG-Abteilung. All das kann sinnvoll sein. Aber es reicht nicht.
Multidextrie entsteht nicht durch das Nebeneinander neuer Einheiten. Sie entsteht durch die Fähigkeit, unterschiedliche Logiken sinnvoll miteinander zu verbinden. Eine Organisation kann ein Innovation Lab haben und trotzdem nicht innovativ sein. Sie kann agile Teams haben und trotzdem in alten Entscheidungslogiken gefangen bleiben. Sie kann Werte formulieren und trotzdem keine Kultur entwickeln, in der Menschen Verantwortung übernehmen.
Multidextrie ist deshalb weniger ein Strukturmodell als eine organisationale Fähigkeit. Sie zeigt sich darin, ob eine Organisation unterscheiden kann, welche Logik in welcher Situation angemessen ist. Das operative Tagesgeschäft braucht Verlässlichkeit, klare Prozesse und Standards. Innovation braucht Freiraum, Experimente und Fehlertoleranz. Transformation braucht Orientierung, Beteiligung und Ausdauer. Krisen brauchen schnelle Entscheidungen und klare Verantwortlichkeiten. Kulturentwicklung braucht Dialog, Reflexion und Vertrauen.
Eine gesunde Organisation erkennt diese Unterschiede. Sie versucht nicht, alle Bereiche nach derselben Logik zu gestalten, sondern schafft ein bewusstes Zusammenspiel unterschiedlicher Betriebsmodi. Die Frage lautet also nicht: Welche Organisationsform ist die beste? Die bessere Frage lautet: Welche Organisationsform passt zu welcher Aufgabe – und wie verbinden wir diese Logiken so, dass die Organisation als Ganzes gesund und leistungsfähig bleibt?
3. Spannungen nicht beseitigen, sondern bewusst gestalten
Viele Organisationen behandeln Spannungen wie Probleme. Sie wollen sie auflösen, glätten oder durch klare Entscheidungen beenden. Doch in komplexen Organisationen lassen sich viele Spannungen nicht endgültig lösen. Sie müssen dauerhaft gestaltet werden.
Effizienz und Innovation stehen nicht nur einmal im Konflikt. Sie tun es immer wieder. Stabilität und Anpassungsfähigkeit sind kein einmaliges Entscheidungsproblem, sondern ein dauerhaftes Balancefeld. Kontrolle und Vertrauen, Geschwindigkeit und Sorgfalt, Autonomie und Alignment müssen immer wieder neu austariert werden. Eine multidextre Organisation ist deshalb nicht spannungsfrei. Im Gegenteil: Sie ist fähig, Spannungen sichtbar, besprechbar und produktiv zu machen.
Das ist auch ein wesentliches Merkmal einer gesunden Organisation. Gesundheit entsteht nicht dadurch, dass Widersprüche verdrängt werden. Gesundheit entsteht dadurch, dass Organisationen über ausreichend Klarheit, Vertrauen und Lernfähigkeit verfügen, um mit Widersprüchen konstruktiv umzugehen. In vielen Unternehmen sind Spannungen zwar spürbar, bekommen aber keinen „Raum", um konstruktiv bearbeitet zu werden:
- Mitarbeitende erleben Zielkonflikte, dürfen sie aber nicht offen ansprechen.
- Führungskräfte sprechen über Innovation, messen aber ausschließlich kurzfristige Effizienz.
- Teams sollen eigenverantwortlich handeln, werden aber über enge Kontrollmechanismen gesteuert.
- Organisationen wollen schneller werden, erhöhen aber gleichzeitig die Abstimmungskomplexität mit immer neuen Ritualen.
Hier wird Multidextrie zur Kultur- und Führungsfrage. Denn die entscheidende Fähigkeit besteht nicht nur darin, mehrere Ziele zu haben, sondern darin, die Spannungen zwischen diesen Zielen bewusst zu steuern.
„Multidextrie bedeutet nicht, mehr gleichzeitig zu tun. Sie bedeutet, unterschiedliche Spannungsfelder bewusst zu integrieren."
Fazit: Das eigentliche Organisationsproblem ist nicht Komplexität, sondern der Umgang mit ihr
Viele Unternehmen versuchen noch immer, organisationale Spannungen aufzulösen: durch neue Strukturen, zusätzliche Programme oder klarere Zuständigkeiten. Doch die entscheidende Herausforderung liegt tiefer. Die zentrale Frage lautet nicht mehr, wie Organisationen zwischen Stabilität und Wandel wählen. Die Frage lautet, wie sie lernen, unterschiedliche Anforderungen gleichzeitig produktiv zu integrieren.
Genau darin liegt der Kern von Multidextrie. Damit wird deutlich: Multidextrie ist kein theoretisches Zusatzkonzept und keine neue Managementmode. Sie beschreibt eine neue organisationale Reifeanforderung. Im zweiten Teil dieser Serie schauen wir darauf, wie multidextre Organisationen konkret gestaltet werden können, um den heutigen Herausforderungen besser gewachsen zu sein.