Der Preis vermiedener Entscheidungen

Sie meinen, hybride Organisationskonzepte lassen Ihnen mehr Möglichkeiten offen? Denken Sie noch einmal darüber nach. Begriffe wie hybrides Projektmanagement oder Ambidextrie sind mit Vorsicht zu benutzen.

Das Einführen hybrider Ansätze oder Ambidextrie klingt vernünftig. Mehr Möglichkeiten, mehr Pragmatismus, weniger Dogmatismus. Wer sollte etwas dagegen haben? Doch genau an dieser Stelle beginnt häufig ein Missverständnis. Nicht weil hybride Ansätze grundsätzlich falsch wären. Sondern weil sie oft eine andere Frage verdecken: Welche grundlegende Entscheidung versuchen wir eigentlich zu vermeiden? Sehen wir uns das einmal genauer an.

Was Führungskräfte von hybriden Ansätzen erwarten

Wenn wir mit Führungskräften oder Projektverantwortlichen sprechen, hören wir im Zusammenhang mit hybridem Projektmanagement oder Ambidextrie immer wieder ähnliche Argumente.

• „Wir arbeiten in unterschiedlichen Bereichen. Wir halten es nicht für sinnvoll, alle Projekte mit Scrum zu machen."
• „Wir wollen an bestimmten Stellen mehr Methoden nutzen, um zu Ergebnissen zu kommen. Wir wollen bestimmte Methoden nicht von vornherein ausschließen."
• „Wir können nicht alle Rollen besetzen, die eine bestimmte Arbeitsweise empfiehlt."
• „Ich will mir nicht vorschreiben lassen, wie ich zu arbeiten habe."

Das sind zunächst vernünftige Argumente. Sie beschreiben den Wunsch nach mehr Handlungsspielraum, nach einer Arbeitsweise, die sich an der jeweiligen Situation orientiert und nicht an einem Dogma. Deshalb fragen wir nach.

„Was erwarten Sie denn eigentlich von einem guten Projekt oder von einer guten Teamstruktur?"

Die Antworten ähneln sich erstaunlich: „Die Projekte sollen rechtzeitig fertig werden. Wir wollen bei den Finanzen nicht überrascht werden. Die Teams sollen geräuschlos liefern." Auffällig ist dabei, dass kaum jemand zunächst über Methoden spricht. Die Erwartungen richten sich auf zuverlässige Ergebnisse, planbare Kosten und eine Organisation, die ihre Zusagen einhält. Methoden werden meist erst dann zum Thema, wenn diese Erwartungen nicht erfüllt werden. Vielleicht lohnt es sich deshalb, nicht zuerst über Methoden zu sprechen, sondern über die Ursachen, die gute Ergebnisse überhaupt verhindern.

Woran liegt es denn, dass Projekte gerade nicht rechtzeitig fertig werden? Dass sie teurer werden als geplant – manchmal erheblich teurer? Woran liegt es, dass bestimmte Teams immer wieder Schwierigkeiten haben, während andere zuverlässig liefern? Diese Fragen führen häufig schneller zum eigentlichen Problem als die Diskussion darüber, ob eine Arbeitsweise nun klassisch, agil oder hybrid ist.

Hybride Ansätze schränken den Handlungsspielraum ein

Viele Methoden sind in sich konsistent. Sie funktionieren nicht deshalb, weil Anwenderinnen und Anwender einer Methode besonders diszipliniert folgen. Sie funktionieren, weil sie bestimmte Ursachen für unerwünschte Effekte beseitigen – vorausgesetzt, sie werden konsequent angewendet.

Handlungsspielraum bedeutet, dass ein Team tatsächlich mehr Möglichkeiten hat, auf eine Situation zu reagieren. Führungskräfte erwarten häufig, dass Teams eigenständig eine passende Methode auswählen und auftretende Probleme zügig lösen. Aber gewinnt ein Team automatisch mehr Handlungsspielraum, wenn es Elemente aus klassischem und agilem Projektmanagement kombiniert?

Nehmen wir ein bekanntes Beispiel. Die Entwickler agiler Arbeitsweisen schlagen autonome Teams vor. Nicht aus ideologischen Gründen, sondern um Abhängigkeiten beim Liefern von Ergebnissen drastisch zu reduzieren. Kein Team kann zuverlässig liefern, wenn es ständig auf Entscheidungen oder Zuarbeiten außerhalb seines eigenen Einflussbereichs warten muss.

Natürlich steht es jedem Team frei, einzelne agile Elemente zu verwenden. Wenn sich die Teamstruktur aber nicht verändert, wenn Verantwortlichkeiten unklar bleiben oder Entscheidungen weiterhin außerhalb des Teams getroffen werden, wird das Team trotzdem warten. Die Methode hat sich geändert. Die organisatorischen Bedingungen nicht. Welchen zusätzlichen Handlungsspielraum hat das Team also tatsächlich gewonnen?

Dasselbe gilt für den Fall, in dem sich jemand nicht vorschreiben lassen möchte, nach welcher Methode gearbeitet wird. Auch hier stellt sich eine Frage: Welche Handlungsmöglichkeiten lässt die bestehende Organisation überhaupt zu? Wer ständig auf Entscheidungen anderer warten muss, gewinnt durch die Wahl einer anderen Methode kaum zusätzliche Freiheit.

Der Preis vermiedener Entscheidungen

An dieser Stelle taucht häufig ein weiteres Argument auf: „Wir möchten uns nicht auf eine einzige Vorgehensweise festlegen." Das klingt zunächst nach Offenheit. Vielleicht sogar nach größerem Handlungsspielraum. Doch genau hier entsteht häufig ein Denkfehler.

Grundsatzentscheidungen sind teuer. Deshalb trifft man sie möglichst selten. Eine Organisation, in der ständig über Grundsatzfragen entschieden werden muss, ist eine langsame Organisation. Eine Organisation, die Grundsatzentscheidungen vermeidet, macht es allerdings noch schlimmer. Denn die Entscheidung verschwindet nicht. Sie wandert lediglich in den Alltag.

Aus einer strategischen Entscheidung entstehen viele operative Entscheidungen. Statt einmal grundsätzlich zu klären, wie Verantwortung verteilt wird oder nach welchen Prinzipien gearbeitet wird, diskutieren Teams immer wieder dieselben Fragen.

Welche Methode verwenden wir diesmal? Wer entscheidet? Welche Rolle übernimmt wer? Brauchen wir diesmal einen anderen Prozess?

Die vermeintlich gewonnene Freiheit erzeugt zusätzlichen Entscheidungsbedarf. Die Organisation wird dadurch nicht flexibler. Sie verteilt lediglich den Aufwand für Entscheidungen auf unzählige kleine Situationen. Mit dem Offenhalten der Entscheidung über die zu verwendende Projektmanagementmethode erhöht man also nicht nur den vermeintlichen Handlungsspielraum. Man erhöht gleichzeitig den Entscheidungsbedarf.

Statt schneller ein Problem zu lösen, diskutieren wir zunächst darüber, wie wir es lösen wollen. Und das jedes Mal aufs Neue. Genau deshalb schränken hybride Ansätze den Handlungsspielraum häufig ein. Nicht weil Hybridität grundsätzlich problematisch wäre. Sondern weil sie dort eingesetzt wird, wo eigentlich eine grundlegende organisatorische Entscheidung fehlt.

Hybride Ansätze sind immer ein Kompromiss

Sehen wir uns einmal hybride Lösungen aus dem echten Leben an: Amphibienfahrzeuge, Wasserflugzeuge, Schlafsofas. Auf den ersten Blick wirken sie wie die ideale Antwort auf unterschiedliche Anforderungen. Sie verbinden zwei Welten miteinander und scheinen ihrem Benutzer mehr Möglichkeiten zu eröffnen. Doch genaues Hinsehen lohnt sich:

Allen drei Beispielen ist etwas gemeinsam: Sie wurden bewusst für zwei klar unterscheidbare Situationen entwickelt. Die Entscheidung, wann welcher Modus sinnvoll ist, wurde bereits beim Entwurf getroffen. Nicht erst während der Nutzung. Das ist ein entscheidender Unterschied.

Echte hybride Lösungen brauchen klare Umschaltsignale

Hybride Lösungen sind immer Kompromisse. Ein Amphibienfahrzeug ist kein besonders schnelles Auto. Und auch kein besonders gutes Boot. Ein Wasserflugzeug transportiert deutlich weniger Passagiere als ein Verkehrsflugzeug. Ein Schlafsofa ist meist weder das bequemste Sofa noch das bequemste Bett.

Trotzdem erfüllen alle diese Lösungen ihren Zweck hervorragend. Warum? Weil sie für genau definierte Situationen gebaut wurden. Das Amphibienfahrzeug ist ideal, wenn Menschen von einem größeren Schiff ohne Hafen an Land gelangen müssen. Ein Wasserflugzeug ist sinnvoll, wenn Inseln ohne Flughafen versorgt werden. Die Einschränkungen werden bewusst akzeptiert, weil der besondere Anwendungsfall den Kompromiss rechtfertigt.

Deshalb funktionieren echte hybride Lösungen nicht trotz ihrer Kompromisse. Sie funktionieren wegen ihrer Klarheit.

Und wie ist das in Organisationen?

Genau hier lohnt sich der Vergleich.

Wenn wir von hybridem Projektmanagement sprechen: Woran erkennt ein Team eigentlich, wann welcher Modus gelten soll? Wer entscheidet darüber? Gibt es dafür eindeutige Kriterien? Oder beginnt genau an dieser Stelle die Diskussion? Muss zunächst geklärt werden, ob diesmal klassisch oder agil gearbeitet wird? Ob jetzt Planung wichtiger ist als Iteration? Ob dieses Problem eine Ausnahme ist? Oder ob doch wieder nach den bisherigen Regeln gearbeitet werden soll?

Wenn diese Fragen jedes Mal neu beantwortet werden müssen, entsteht kein zusätzlicher Handlungsspielraum. Es entsteht zusätzlicher Abstimmungsbedarf. Aus einer vermeintlich offenen Lösung werden immer neue Grundsatzdiskussionen.

Hybridität ersetzt keine Organisationsentscheidung

Deshalb reicht es nicht aus, Elemente unterschiedlicher Methoden miteinander zu kombinieren. Die eigentliche Frage lautet: Welche organisatorische Entscheidung wurde bereits getroffen – und welche nicht?

Echte hybride Systeme beantworten diese Frage. Sie definieren klare Situationen. Sie beschreiben klare Übergänge. Und sie legen fest, wer den Wechsel entscheidet. Genau deshalb funktionieren sie.

Viele organisatorische „hybride Lösungen" verzichten dagegen auf diese Klarheit. Sie kombinieren Methoden. Sie kombinieren Rollen. Sie kombinieren Begriffe. Aber sie beantworten nicht die Frage, wann welches Prinzip gelten soll. Damit verschieben sie die Entscheidung lediglich in den Alltag.

Vier Fragen statt einer Ausrede

„Hybrid" ist für mich in vielen Fällen ein Tarnwort für vermiedene Entscheidungen. Manchmal steckt auch Ignoranz dahinter. Eine Entscheidung wird scheinbar vermieden. Tatsächlich wandert sie lediglich von einer grundsätzlichen Klärung in den Alltag. Was zunächst wie Konfliktvermeidung aussieht, erzeugt später viele kleine Konflikte.

Die Diskussion über Hybridität oder Ambidextrie zeigt deshalb häufig etwas anderes. Führungskräfte und Teams wünschen sich gar keine hybriden Organisationen. Sie wünschen sich die Fähigkeit, in unterschiedlichen Situationen angemessen handeln zu können. Das ist ein entscheidender Unterschied.

Wer Situationen richtig einschätzt, findet die passende Vorgehensweise. Und dabei spielt es kaum eine Rolle, ob die Methode ursprünglich aus der klassischen oder der agilen Werkzeugkiste stammt.

Erfahrene Führungskräfte haben genau das schon immer getan. Sie orientieren sich nicht an Etiketten. Sie orientieren sich an der Situation. Wenn das nächste Mal jemand eine Diskussion über hybrides Projektmanagement anstößt, fragen Sie zunächst:

Der Unterschied auf einen Blick

Lagebeurteilung und situatives Handeln kann man lernen. Bei Rettungskräften gehört genau das selbstverständlich zur Ausbildung. Dort beginnt die Arbeit nicht mit der Frage nach der Methode. Sie beginnt mit der Frage: Welche Lage liegt vor? Erst wenn diese Frage beantwortet ist, entscheidet sich, welches Vorgehen angemessen ist.

Organisationen stehen heute vor einer ähnlichen Herausforderung: Auch Führungskräfte müssen Situationen beurteilen, Zusammenhänge erkennen und entscheiden, welche Handlung jetzt den größten Nutzen bringt.

Bei REFLECT entwickeln wir Programme, mit denen Führungskräfte genau diese Fähigkeit aufbauen. Die verschiedenen Dimensionen unserer Gesunden Organisation dienen dabei als Raster zur Lagebeurteilung. Sie helfen dabei,

• Zusammenhänge sichtbar zu machen,
• Ursachen von Symptomen zu unterscheiden,
• den eigentlichen Engpass zu erkennen
• und daraus passende Handlungsoptionen abzuleiten.

Neue Führungskräfte brauchen dafür Zeit. Sie brauchen Erfahrungsräume. Und sie brauchen die Möglichkeit, Entscheidungen zu reflektieren. Mit jeder bewusst beurteilten Situation wächst ihre Fähigkeit, auch die nächste Situation schneller und sicherer einzuordnen.