Sie glauben, Selbstorganisation führe zu Chaos. Wie kontrollierbar sind denn die Ergebnisse Ihrer klassisch geführten Teams? In selbstorganisierten Teams macht jeder, was er für richtig hält. Genau das wollen wir ja.
Gerade in der agilen Community gibt es viele Argumente und auch konkrete Anleitungen für die Selbstorganisation von Teams. Aber bei diesem Thema rollen bei Führungskräften schnell die Augen: „Das wäre ja noch schöner, wenn jeder macht, was er will." Und dann ist ja noch die Angst, dass die Umstellung auf eine andere Organisationsform Zeit in Anspruch nimmt, die jetzt schon fehlt. Nehmen wir die Argumente einmal auseinander.
Was befürchten Führungskräfte wirklich?
Was ist eigentlich ein selbstorganisiertes Team genau? Richard Hackman hat in seiner Autoritätsmatrix in den 1980er-Jahren vier Ebenen von Aufgaben definiert, die zwischen Führungskraft und Teammitgliedern aufgeteilt werden können:
- Sachaufgaben ausführen,
- Fortschritt überwachen und steuern,
- ein Team zusammenstellen und in die Organisation integrieren sowie
- Ziele und Richtung vorgeben.
Je mehr Ebenen das Team übernimmt, desto autonomer handelt es. Welche Befürchtungen könnte es auf diesen Ebenen geben? Die Teammitglieder überwachen ihre Arbeit gar nicht. Die schlechte Qualität oder die fehlenden Ergebnisse fallen auf die Führungskraft zurück.
Wenn die Teammitglieder bestimmen, wer im Team ist, fehlen dann nicht die Leute an anderer Stelle? Wenn die Teams selbst bestimmen, in welche Richtung sie gehen, bekommt man dann die eigenen Themen umgesetzt?
Allgemein könnten Führungskräfte befürchten, dass ihre Rolle nicht mehr gebraucht wird. Und vielleicht kratzt das auch etwas am Selbstbild einer Führungskraft.
Eine Führungskraft sagte mir einmal:
„Warum soll ich Product Owner werden? Die Rolle versteht draußen keiner. Projektleiter schon. Ich bin lieber Projektleiter mit dem entsprechenden Ansehen."
Ein Geschäftsführer meinte mit Blick auf die nötigen strukturellen Anpassungen für mehr Agilität:
„Dann wird es ja noch langsamer."
Ja, diese Befürchtungen sind nicht von der Hand zu weisen. Aber Moment einmal: Wie sieht es denn aktuell aus?
Das jetzige Chaos ist noch schlimmer
Das Gegenteil von selbstorganisierten Teams sind klassisch geführte oder managergeführte Teams. Sie wurden vor langer Zeit einmal zusammengestellt. Leider wurde die Arbeit immer mehr fragmentiert. Die Teams, eigentlich sind sie eher Arbeitsgruppen, sind nur für einen kleinen Teil der Wertschöpfung zuständig. Und damit sie genug zu tun haben, starten sie mehrere Projekte gleichzeitig. Schließlich wolle man ja nicht herumsitzen.
Wenn es beispielsweise ein Qualitätsproblem gibt, liegt die Ursache oft außerhalb der eigenen Arbeitsgruppe. Auch wenn wir die Ursache eindeutig (nur) einer anderen Einheit zuordnen können, ist es gar nicht so leicht, das Qualitätsproblem zu lösen: Die andere Einheit versteht das Problem nicht oder sie hat gerade keine Zeit. Nach mehreren erfolglosen Versuchen wird das Problem eskaliert, aber selten wirklich gelöst.
Bei klassisch geführten Teams kann der entsprechende Manager die Qualität und die Lieferzeit also gar nicht kontrollieren. Wir müssen dazu nur einen Blick auf die Wirklichkeit vieler Automotive-Zulieferer werfen. Probleme, die in kleinen Firmen in Stunden oder Tagen gelöst werden, brauchen in großen Konzernen mit ausgelagerten Dienstleistern und Produktionsstätten Monate oder Jahre. Oder sie werden überhaupt nicht gelöst.
Sehen wir uns die nächste Angst an: Es könnten später Leute fehlen. Das ist häufig der erste Einwand, wenn ich mit neuen Kunden über Agilität spreche: „Wir haben gar nicht so viele Leute für dedizierte Teams." Aha, die Leute fehlen also jetzt schon. Ein Einkäufer für zehn Teams, kein Mitarbeiter in der Netzwerkabteilung für die dringenden Änderungen an der Firewall usw. Ist denn der aktuelle Mangel an Fachkräften nicht schon schlimm genug?
Wie sieht es schließlich mit der Strategieumsetzung und dem Alignment aus? Die Unternehmensteile werden in Hoshin Kanri, Balanced Scorecards oder Objectives and Key Results geschult. Es werden Ziele vereinbart, zu viele Ziele. Umgesetzt wird kaum etwas. Die Voraussetzungen sind gar nicht da.
Hand aufs Herz: Welches Ansehen hat eine Führungskraft wirklich, deren Teams schlechte oder keine Ergebnisse liefern, die nicht genug Leute hat und deren strategische Vorgaben nicht umgesetzt werden? Die gleichen Befürchtungen, die vor dem Schaffen von selbstorganisierten Teams angebracht werden, sind schon lange Realität. Nur haben wir uns daran gewöhnt.
Führung neu gestalten, neu leben
Selbstorganisation bedeutet nicht Chaos. Das Thema Selbstorganisation ist übrigens nicht neu. Das Thema gab es schon, bevor die ersten Scrum-Teams gegründet wurden.
Teams bekommen Verantwortung für einen Produkt- oder Servicebereich, von Anfang bis Ende:
- Qualitätsproblem? Wird direkt im Team gelöst.
- Fehlende Kompetenzen? Baut das Team auf.
- Neue Strategie umsetzen? Kein Thema. Das Team hat einen klaren Fokus und Verantwortungsbereich. Es weiß, was die neue Strategie für das Team, die Produkte und Prozesse bedeutet.
Was ist die Rolle der Führungskräfte in oder für selbstorganisierte Teams? Sie werden zu Koordinatoren und Coaches. Führungskraft und Teammitglieder helfen sich gegenseitig. Sie stärken sich und ihre Rollen.
Testen bevor es zählt
Selbstorganisation braucht klare Führung: Welche Ziele wollen wir erreichen? Welche Grenzen gibt es? Wie finanzieren wir die Teams? Wenn die Teams schnell liefern, sind diese Fragen drängender als je zuvor. Aber diesmal können die Führungskräfte etwas bewirken.
Chaos bricht tatsächlich aus, wenn Arbeitsgruppen unvorbereitet und in der gleichen Zusammensetzung selbstorganisiert arbeiten sollen. Der Rahmen hat sich nicht geändert. Das Liefern von Ergebnissen ist weiterhin nicht möglich. Deswegen übernimmt auch keiner Verantwortung.
Zur guten Vorbereitung gehören bei Reflect mehrere Punkte:
- Aufbau der nötigen fachlichen Kompetenzen. Kein Team kann fehlende Kompetenz ausgleichen.
- Vorbereiten der neuen selbstorganisierten Teams.
- Vorbereiten der Führungskräfte.
- Mehrfaches Testen und Durchspielen der neuen Abläufe.
Der letzte Punkt ist im Bereich Automotive oder in regulierten Branchen sehr nützlich. Wir fragen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, wie wir die neuen Teams schneiden müssen, damit die Ergebnisse schnell kommen können. Die wissen das gut. Aber wir müssen die neue Zusammensetzung mehrfach durchspielen, um die Lücken in unseren Gedanken zu finden. Nach jedem Durchlauf wird etwas verbessert. Erst wenn die Qualität stimmt, stellen wir um.
Das Gleiche machen Produktionsfirmen übrigens immer, wenn sie ihr Produktionslayout für ein neues Produkt oder für neue Maschinen ändern. Warum übt man das nicht für ein neues Organisationslayout? Das liegt doch nahe.
Fazit
Fassen wir zusammen: Vor einem Verändern der Organisation wird befürchtet, dass Chaos ausbricht. Dabei ist die jetzige Situation schon kaum kontrollierbar. Deswegen überlegt man ja, die Organisation zu verändern. Das Chaos ist schon lange da. Veränderungen kann man vorbereiten, vor allem den Kompetenzaufbau. Organisationsveränderungen kann man genauso simulieren wie neue Produktionslayouts. Das gibt Sicherheit.
Die Beraterinnen und Berater von REFLECT haben viel Erfahrung beim Gestalten von Organisationen. Nimm Kontakt mit uns auf.
Quellen
Hackman, J. R. (1986). The psychology of self-management in organizations. American Psychological Association.
Hackman, J. R. (2002). Leading teams: Setting the stage for great performances. Harvard Business Press.
Manz, C. C., & Sims Jr, H. P. (1987). Leading workers to lead themselves: The external leadership of self-managing work teams. Administrative Science Quarterly, 106–129.