Es gibt sie inzwischen als Paket. Virtuelle Teambuilding-Events, spielerisch aufbereitetes Onboarding, regelmäßige Workshops zur Stärkung der Unternehmenswerte – gebucht im Abonnement, geliefert von externen Anbietern. Culture as a Service heißt das Modell, und es zählt zu den HR-Trends, die derzeit besonders im Zusammenhang mit Remote Work und hybriden Teams diskutiert werden (Bernauer, 2025).
Und man sollte nicht so tun, als sei das aus der Luft gegriffen. Wer ein Team führt, dessen Mitglieder sich seit der Einstellung nie persönlich begegnet sind, kennt das Problem: Die Zusammenarbeit funktioniert, aber es entsteht nichts darüber hinaus. Kein gemeinsamer Bezugsrahmen, keine Geschichten, kein Gefühl dafür, wofür man hier eigentlich antritt.
Der Bedarf dahinter ist echt. Wer verteilt arbeitet, schnell wächst oder hohe Fluktuation hat, kann sich nicht darauf verlassen, dass Zugehörigkeit im Büroalltag von selbst entsteht. Ein fertiges Paket verspricht genau das: schnell, unkompliziert, und laut Anbietern mit messbarer Wirkung auf Engagement und Bindung.
Die Debatte darüber läuft seit einer Weile nach demselben Muster. Befürworter sagen, Kultur werde so endlich messbar und skalierbar. Kritiker halten dagegen, echte Kultur entstehe aus täglicher Zusammenarbeit und gelebten Werten, als Abo verliere sie ihre Authentizität.
Durch unsere Arbeit mit Unternehmen wissen wir: Das Problem dieser Angebote ist nicht, dass sie unecht wirken. Und es ist auch nicht, dass ihre Befürworter zu optimistisch wären. Das Problem ist grundsätzlicher: Das, was diese Programme berühren, ist gar nicht die Stelle, an der Kultur entsteht. In dieser Notiz schauen wir uns an, wo diese Stelle liegt und was du daraus für dein Unternehmen ableiten kannst.
Culture as a Service ist kein Konzept, sondern ein Etikett
Ein erster Hinweis darauf, dass hier etwas nicht stimmt: Der Begriff bezeichnet je nach Quelle etwas völlig anderes.
In der deutschsprachigen HR-Diskussion sind damit Abo-Programme gemeint: Events, Onboarding, Workshops (Bernauer, 2025).
In der englischsprachigen Berichterstattung ist Culture as a Service (kurz: CaaS) dagegen eine Software-Kategorie. Gemeint sind Plattformen wie Microsoft Viva oder Workvivo (Keane, 2021).
Aber Achtung, es besteht Verwechslungsgefahr: Im Technologie-Bereich steht das Akronym CaaS in den allermeisten Fällen für Container as a Service, seltener für Compute as a Service.
Wenn ein Begriff so viele verschiedene Dinge bezeichnet, ist das ein Grund, genauer hinzusehen. Der Begriff Culture as a Service (kurz: CaaS) verspricht mehr Klarheit, als er hat. Umso wichtiger ist die Frage, was Kultur tatsächlich prägt.
Die Einordnung: Zwei Arten von Mechanismen prägen Kultur
Edgar Schein, auf den ein Großteil der modernen Kulturforschung zurückgeht, unterscheidet zwei Arten von Mechanismen, über die Führungskräfte die Kultur im eigenen Unternehmen prägen (Schein, 2010).
Die primären Mechanismen umfassen sechs Dinge, die Führungskräfte selbst tun:
- Worauf Führungskräfte regelmäßig achten, was sie messen und kontrollieren
- Wie Führungskräfte auf Krisen und kritische Zwischenfälle reagieren
- Wie Führungskräfte Ressourcen verteilen
- Wie Führungskräfte sich selbst verhalten – bewusstes Vorbild, Anleiten, Coachen
- Wie Führungskräfte Belohnung und Status vergeben
- Wen Führungskräfte einstellen, befördern – und von wem sie sich trennen
Die sekundären Mechanismen sind sechs andere Dinge:
- Organisationsdesign und Struktur
- Systeme und Verfahren
- Rituale und Zeremonien
- Gestaltung von Räumen und Gebäuden
- Geschichten über wichtige Ereignisse und Personen
- Formale Leitbilder, Werte- und Grundsatzerklärungen
Die entscheidende Aussage: Sekundäre Mechanismen wirken als Kultur-Verstärker, nicht als Kultur-Erzeuger. Wenn primäre und sekundäre Mechanismen einander widersprechen, werden die sekundären entweder ignoriert oder sie werden zur Quelle innerer Konflikte.
Legen wir mit diesem Wissen das „Angebot" daneben, das Culture as a Service verspricht, wird eines schnell deutlich: Alles, was als Culture as a Service verkauft wird, fällt unter die sekundären Mechanismen. Ausnahmslos. Die primären Mechanismen bleiben unberührt. Kein Anbieter der Welt kann entscheiden, wen du beförderst, wie du im Krisenfall reagierst oder wofür du Budget freigibst.
Zukaufbar ist das, was Kultur verstärkt. Nicht das, was sie erzeugt.
Warum primäre Mechanismen immer gewinnen
Menschen in Organisationen spüren immer beide Mechanismen gleichzeitig und wenn sie sich widersprechen, zählen im Zweifelsfall immer die primären.
Das bekannteste Praxisbeispiel dazu liefert die Bank Wells Fargo in Form eines öffentlich zugänglichen Untersuchungsberichts aus dem Jahr 2017: Die Bank hatte ein Leitbild und formulierte Werte. Sie hatte zugleich Vertriebsziele und ein Vergütungssystem, die augenscheinlich etwas anderes belohnten. Der Untersuchungsbericht des Verwaltungsrats benennt als Ursachen unter anderem eine verzerrte Vertriebskultur in Verbindung mit aggressiver Vertriebssteuerung – und hält nüchtern fest, dass Leitbilder und Richtlinien allein keine ethische Kultur erzeugen (Kohn & Marcogliese, 2017). Die primären Mechanismen haben gewonnen, wie Schein es vorhergesagt hätte.
Die Funktionsweise dahinter ist bemerkenswert schlicht. Mitarbeitende müssen nicht darüber nachdenken, welche Mechanismen gerade „gelten". Sie beobachten, wer im letzten Jahr befördert wurde und wofür. Sie sehen, was passiert, wenn jemand einen Fehler meldet – und was passiert, wenn jemand ihn verschweigt und die Zahlen stimmen. Daraus leiten sie ab, was hier wirklich zählt. Ein Leitbild an der Wand kommt gegen diese Beobachtungen nicht an.
Es braucht aber keinen Skandalfall, damit das sichtbar wird. In vielen Unternehmen beobachten wir Ähnliches im Bereich Gender und Diversity. Das Thema wird eingeführt, es gibt die Rolle der Kulturbotschafter, es gibt Sichtbarkeit nach außen. Was es nicht gibt: Budget und einen echten Hebel, um etwas zu bewegen. Übersetzt in Scheins Raster ist das eindeutig. Die Rolle des Kulturbotschafters oder der Kulturbotschafterin ist ein sekundärer Mechanismus, ein Symbol. Die Mittelverteilung ist ein primärer. Und die Mittelverteilung sagt: Das ist nicht ernst gemeint. Beschäftigte brauchen keine Kulturanalyse, um so etwas zu bemerken. Sie sehen, wofür Geld da ist.
Kultur entwickelt sich nur, wenn auch die oberste Führungsebene überzeugt ist und für das Thema einsteht. Alles andere merkt die Belegschaft.
Der eigentliche Preis: Verbrauchte Glaubwürdigkeit
Bis hierhin könnte man einwenden: Gut, dann funktioniert Culture as a Service eben nicht. Kein großer Schaden, außer den Kosten. Aber das stimmt nicht.
Im Rahmen eines groß angelegten Veränderungsprozesses in einem Konzern erlebten wir beim Versuch, ein neues Führungsleitbild einzuführen, immer wieder dieselbe Reaktion und ein Mitarbeitender brachte es auf den Punkt: Das sei jetzt eben „die nächste Sau, die durchs Dorf getrieben wird". Diese Reaktion galt nicht dem Inhalt des neuen Leitbilds. Sie galt dem, was mit dem vorherigen passiert war: angekündigt, und dann war nichts mehr davon zu sehen. Jeder Versuch, der bei den primären Mechanismen nicht spürbar wird, verteuert den nächsten.
Bemerkenswert ist, dass die Forschung denselben Effekt auch bei einem weiteren Instrument findet. Mitarbeiterbefragungen gelten als harmlos: Im schlimmsten Fall passiert eben nichts, immerhin hat man gefragt. Tatsächlich ist die anschließende Maßnahmenplanung unter allen Bestandteilen von Befragungsprogrammen oft der am schlechtesten bewertete Teil. Führungskräften fehlt häufig die Möglichkeit, die Ursachen der Unzufriedenheit tatsächlich zu ändern. Die Maßnahmenplanung wird dann zur sinnlosen Pflichtübung, die demotiviert und den Pessimismus gegenüber der nächsten Befragung erhöht (Brown, 2022).
Zwei völlig verschiedene Instrumente, dieselbe Wirkweise: Ein Angebot aus dem Bereich der sekundären Mechanismen, dem keine primären folgen, ist nicht neutral. Ganz im Gegenteil: Es lehrt die Organisation, dass Kulturarbeit folgenlos ist. Und diese Lektion sitzt.
Folgenlose Kulturarbeit ist teurer als gar keine. Jeder folgenlose Versuch macht den nächsten unglaubwürdiger.
Was du trotzdem einkaufen kannst und was nicht
Das ist ausdrücklich kein Plädoyer dafür, alles selbst zu machen. Externe Unterstützung ist an vielen Stellen sinnvoll. Die Frage ist nur, an welchen. Und dafür lohnt sich ein Blick darauf, woran Beschäftigte eine gute Kultur überhaupt festmachen.
Das ist besser vermessen, als man denkt. Eine groß angelegte Studie hat untersucht, welche Themen am stärksten vorhersagen, wie Beschäftigte die Kultur ihres Unternehmens bewerten (Sull & Sull, 2021). Ganz vorne steht, ob Beschäftigte sich respektiert fühlen, ob sie mit Rücksicht und Würde behandelt werden und ihre Sichtweise ernst genommen wird. Darauf folgen zwei Führungsthemen: Führungskräfte, die unterstützen, also ansprechbar sind, bei der Arbeit weiterhelfen und ermutigen. Und Führungskräfte, die die Werte selbst leben, deren Handeln mit dem übereinstimmt, was das Unternehmen verkündet.
Gemessen wurde also die Kultur, wie sie bei den Beschäftigten ankommt. Und dort entscheidet sich nichts über Formate, sondern über Verhalten im Alltag. Was am stärksten auf die Kultur wirkt, passiert in der eigenen Führung. Oder es passiert nicht.
Damit ist die Trennlinie klar. Einkaufen lässt sich alles, was Klarheit schafft, ohne Entscheidungen zu ersetzen. Eine externe Befragung darf erheben, wo es klemmt. Welche Maßnahme daraus folgt und wer sie entscheiden darf, muss vorher intern geklärt sein. Eine externe Moderation darf einen Workshop führen, in dem niemand aus dem Haus neutral wäre. Die unbequeme Entscheidung danach nimmt sie niemandem ab. Und eine externe Qualifizierung darf Führungskräften beibringen, wie ein gutes Feedbackgespräch läuft. Ob es danach Konsequenzen hat, entscheidet die Organisation.
Nicht einkaufen lässt sich das, was Konsequenzen hat. Gemeint sind damit genau die primären Mechanismen: die Entscheidungen, an denen die Belegschaft abliest, was wirklich gilt. Sie lassen sich nicht auslagern, weil sie an der Entscheidungsbefugnis hängen und die bleibt im Haus.
Ob ein Angebot daran überhaupt rührt, lässt sich mit einer einfachen Probe prüfen: Stell dir vor, dein Culture as a Service-Abonnement läuft ein Jahr lang wie versprochen. Und in dieser Zeit ändert sich sonst nichts. Keine andere Beförderungsentscheidung, kein anderes Budget, keine andere Reaktion der Geschäftsführung, wenn es eng wird. Was bliebe am Ende übrig? Wenn die ehrliche Antwort lautet: ein paar nette Termine, dann befinden wir uns ausschließlich im Bereich der sekundären Mechanismen.
Umgekehrt gilt aber auch: Wenn bei den primären Mechanismen tatsächlich etwas passiert, kann ein zugekauftes Format sehr wohl den Unterschied machen. Wer als Führungsspitze gerade beginnt, andere Entscheidungen zu treffen, braucht Formate, in denen das sichtbar und besprechbar wird. Genau dafür sind Rituale und Leitbilder gemacht: Sie verstärken.
Der Fehler liegt nie im Instrument, sondern in der Reihenfolge.
Was Klarheit schafft, darf von außen kommen. Was Konsequenzen hat, muss von innen kommen.
Fazit: Drei Fragen vor dem nächsten Kultur-Zukauf
Die Debatte über Culture as a Service wird enden, wie solche Debatten meist enden. Mit der Feststellung, dass es auf den Einzelfall ankommt. Das stimmt sogar. Nur hilft das niemandem bei der nächsten Entscheidung.
Deshalb drei Fragen, die weiterhelfen:
- Welche Kultur-Mechanismen bedient das Angebot? Rituale, Symbole, Leitbilder und Räumlichkeiten sind Verstärker. Das ist legitim – aber nur, wenn es etwas zu verstärken gibt.
- Sagen unsere primären Mechanismen dasselbe? Passen unsere Beförderungen, unsere Budgets und unsere Reaktionen in Krisen zu dem, was das Programm verkündet? Wenn nicht, verstärkt es nicht die Kultur, sondern den Widerspruch.
- Wer entscheidet danach was? Und mit welchem Budget? Wenn das vorher nicht geklärt ist, sollte man es lassen. Nicht weil es nichts bringt, sondern weil es etwas kostet: die Glaubwürdigkeit des nächsten Anlaufs.
Kultur lässt sich nicht abonnieren. Aber sie lässt sich gestalten. Von Menschen, die entscheiden dürfen, und von einer Führungsspitze, die erkennbar dahintersteht. Wenn du überlegst, welche Kultur-Mechanismen in deiner Organisation wirken und wo es Diskrepanzen gibt: Wir schauen gerne gemeinsam mit dir hin.
Quellen
Bernauer, Dominik (2025): HR Trends – Aktuelle HR Trends 2025 & 2026. Workdate, 19.08.2025. workdate.com/de/2025/08/20/hr-trends-2025-2026/
Brown, Matt I. (2022): Does Action Planning Create More Harm Than Good? Common Challenges in the Practice of Action Planning After Employee Surveys. The Journal of Applied Behavioral Science 58(3). journals.sagepub.com/doi/10.1177/00218863211007555
Keane, Jonathan (2021): 'Culture-as-a-service' could be the next big thing in the workplace. CNBC, 30.07.2021, aktualisiert 05.05.2022. cnbc.com/2021/07/30/culture-as-a-service-could-be-the-next-big-thing-in-the-workplace.html
Kohn, Arthur H. & Marcogliese, Pamela L. (2017): With the Benefit of Hindsight: The Wells Fargo Sales Practices Investigation Report. Harvard Law School Forum on Corporate Governance, 16.05.2017. corpgov.law.harvard.edu/2017/05/16/with-the-benefit-of-hindsight-the-wells-fargo-sales-practices-investigation-report/
Schein, Edgar H. (2010): Organizational Culture and Leadership. 4. Auflage, Jossey-Bass, Kapitel 13: How Leaders Embed and Transmit Culture. yoannbazin.com/wp-content/uploads/2017/10/schein-2010-chapter-13.pdf
Sull, Donald & Sull, Charles (2021): 10 Things Your Corporate Culture Needs to Get Right. MIT Sloan Management Review, 10.09.2021. sloanreview.mit.edu/article/10-things-your-corporate-culture-needs-to-get-right/