Bei nüchterner Betrachtung des Managementdiskurses wird viel über Agilität gesprochen – aber zu wenig auf die Bedingungen geschaut, die diese überhaupt erst ermöglichen. Manche behaupten sogar, dass jene, die am lautesten nach Flexibilität rufen, gleichzeitig Strukturen verfestigen.
Wie verbessern wir unser Projektmanagement?
Führungskräfte haben mehrere Optionen: Die einfachste besteht darin, das agile Mantra zu wiederholen ohne Handlung. Die beeindruckendere Option nutzt Agilität als Kommunikations-Logo. Die bequeme Variante beauftragt externe Experten. Die produktivste, jedoch aufwendigste Lösung:
„Sie SELBST spüren Agilitätspotentiale in Ihrer Organisation auf und Sie SELBST lösen die Bremsen, die Agilität blocken!"
Blockade Nummer 1 – Fehlendes Verständnis
Das Grundanliegen des Projektmanagements, Entscheidungsprozesse durch schnittstellen-übergreifende Lösungen zu beschleunigen, ist vielen Linienführungskräften nicht wirklich klar. Sie verstehen oft nicht, dass ihre Mitarbeitenden im horizontalen Setting auch von anderen Instanzen geführt werden.
Lösungsansätze:
- Geben Sie Linienführungskräften die Möglichkeit, sich intensiv mit Auswirkungen auf ihre Rolle auseinanderzusetzen, damit sie Einsicht entwickeln.
- Fördern Sie Akzeptanz durch aktive, begleitende Führung, die neue Gewohnheiten unterstützt.
- Der Weg zur Veränderung führt über „Informieren, Reflektieren, Trainieren und ggf. auch Coachen. Anders ausgedrückt: Nur über Ihre aktive Führungsarbeit."
Blockade Nummer 2 – Mangelhafte Handhabung der Methodik
PM-Handbücher und digitale Formate nützen nichts, wenn PM-Akteure damit nicht vertraut gemacht werden.
„Sorgen Sie dafür, dass mit dem PM-Instrumentarium tatsächlich gearbeitet wird! Und zwar von allen, die es betrifft!"
Maßnahmen:
- Stellen Sie sicher, dass PM-Methodik professionell angewendet wird, nicht nur halbherzig.
- Vermitteln Sie Linienführungskräften wesentliche Instrumente und Arbeitsschritte, um deren Anwendung einzufordern.
- Vermeiden Sie, dass Linienführungskräfte die Vorbildrolle untergraben (z.B. durch Aussagen wie „Deine Chefin bin immer noch ich!").
Blockade Nummer 3 – Dynamische Tools als Agilitäts-Booster
Das Projektmanagement bietet Werkzeuge wie Risikoanalyse, Änderungs- und Crash-Management sowie Iterationsschleifen. Diese müssen konsequent angewendet werden. Fordern Sie deren Einsatz nicht nur ein, sondern wirken Sie konstruktiv mit, besonders wenn schnelles Handeln erforderlich ist.
Blockade Nummer 4 – Dilettantische Ressourcenentscheidungen
Je länger mit Ressourcenentscheidungen gezögert wird, umso träger wird Projektmanagement.
„Agilität durch Projektmanagement ist nur zu ernten, wenn die Ressourcenentscheidungen gut fundiert und zügig getroffen werden."
Lösungsschritte:
- Nutzen Sie gesunden Menschenverstand und Erfahrungswerte. Mit fortschreitender Projektkenntnis steigt auch der bekannte Ressourcenbedarf.
- Verschaffen Sie sich Gesamtsicht mittels Projektlandkarte – identifizieren Sie falsch priorisierte sowie nutzlose „U-Boot-" und „Leichenprojekte".
- Installieren Sie ein funktionsfähiges ERP-System, statt sich von „Ahnungen und Vermutungen" leiten zu lassen.
- Treffen Sie mutige Entscheidungen: Bei 150 Projekten können 100 gestrichen werden.
- In größeren Organisationen: Sorgen Sie für Projektkultur mit „Sachlichkeit, Transparenz und Verlässlichkeit im projektübergreifenden Auftragsmanagement".
Blockade Nummer 5 – WER ist WOFÜR zuständig?
Rollenunsicherheit führt zu Verzögerungen. Das Instrument „Rollen-AVK" definiert Rollenverständnis über drei Dimensionen: Aufgabe / Verantwortung / Kompetenz.
Wichtig: Diese drei Dimensionen müssen kohärent ausformuliert werden. Beispiel: Erhält die Projektleitung die Aufgabe eines strategisch wichtigen Projekts und wird für Zieleinhaltung verantwortlich gemacht, benötigt sie auch Budget- und Verfügungskompetenz über Personalressourcen.
„Ohne Kompetenzen muss die Projektleitung improvisieren, zuweilen auch zaubern. Und gerade Letzteres geht bekanntlich nicht lange gut."
Anwendung:
- Gleichen Sie Rollenverständnis bei Projektbeauftragung ab.
- Nutzen Sie Rollenprofile bei Konflikten im Team.
- Überprüfen Sie das tatsächlich gelebte Rollenverständnis beim Projektcontrolling.
Fazit
„Über Agilität zu fabulieren, ist eine Sache. Für Agilität wirklich zu sorgen, ist eine ganz andere."
Das Narrativ, klassisches Projektmanagement sei zu wenig agil, ist ein Mythos. Solange das Projektumfeld semiprofessionell gestaltet wird, ist jede PM-Form bestenfalls semi-agil.
„Nicht das Projektmanagement als solches, sondern Versäumnisse in der Implementierung und fehlende Unterstützung aus dem Projektumfeld machen Ihre Organisation inagil."
Jede Blockade, die dem Projektmanagement Schwung nimmt, muss identifiziert und aufgelöst werden. Erst dann können agile Methoden wie Scrum oder Design Thinking zusätzliche Agilitätspotenziale eröffnen.