Die Probleme und Hemmfaktoren bei Anstrengungen zu mehr Agilität sind nicht neu. Hinter bekannten Überschriften wie „Schnittstellenproblemen" oder dem oft erfolglosen Streben nach „Lernenden Organisationsformen" verbergen sich im Grunde die gleichen Argumentationsmuster.
Unter Entscheidern ist eine Einstellung weit verbreitet: lieber von anderen etwas fordern, als selbst aktiv zu werden. Führung verlangt tiefgreifenden Einstellungswandel. Mehr Agilität gibt es nur, wenn sich die Führenden an der Spitze ernsthaft mit der Materie befassen, ein kollegiales Führungsverständnis entwickeln und bei der Umsetzung selbst mit anpacken.
Vorsicht Trugschluss: Agilität ist aus der IT heraus in die Gesamtorganisation einfach skalierbar! … ?
Der Gedanke scheint naheliegend: Was in der Softwareentwicklung als Keimzelle von Agilität möglich ist, sollte auch in anderen Organisationsbereichen funktionieren. Was hindert also die Übertragung von agilen Arbeitsweisen auf die Zusammenarbeit mit anderen Funktionsbereichen oder mit den Geschäfts- und Produktbereichen?
Das Trügerische an der Idee zur Skalierung ist: Was in der „agilen Keimzelle IT" einfach erscheint, muss außerhalb dieses Milieus noch lange nicht funktionieren.
Die IT und insbesondere die Softwareentwicklung bilden als betriebswirtschaftliche Funktion ein nahezu homogenes soziales Milieu. Man kennt sich gut, hat gleiche oder ähnliche Aufgaben, Herangehensweisen, Denkweisen und Ausbildung. Kurz: Man tickt ähnlich. Hier fehlen typisch generische Blockaden für agiles Handeln. Akzeptanzprobleme, Schnittstellenprobleme und hierarchischer Druck spielen in der IT oft keine oder nur untergeordnete Rolle.
Außerhalb der IT stößt die Forderung nach mehr Agilität dagegen auf andere Bedingungen. Heterogene Denkwelten, unterschiedliche, tief verwurzelte Einstellungen und starke Reibungsflächen zwischen verschiedenen Herangehensweisen stellen an die Führenden andere Anforderungen.
Nicht-IT-Bereiche fehlt die „Werbetrommel" des agilen Manifests
Den Funktionen wie Produktion, Vertrieb, Finanzen und strategischen Geschäftseinheiten fehlt der Marketingeffekt des Manifests für Agile Softwareentwicklung von 2001. Mit Blick auf das Unternehmen als Ganzes heißt dies: Wer Agilität über alle Unternehmensbereiche erzielen will, muss sich darüber im Klaren sein, dass er in der Organisation außerhalb der IT nicht nur völlig andere Voraussetzungen vorfindet, sondern auch den fehlenden Rückenwind kompensieren muss.
Wie agile Intelligenz das Streben nach Agilität erst ermöglicht
Es ist völlig unverständlich, wenn Entscheidungsverantwortliche glauben, anspruchsvollere, leistungsfähigere Organisationsformen schaffen zu können, ohne diejenigen zu qualifizieren, die darin agiler arbeiten sollen.
Metaphorisch gesprochen schickt das Top Management geübte Landstraßenfahrer auf die Rennstrecke mit allenfalls rudimentärer Vorbereitung.
Agile Intelligenz hilft Entscheidern, anders vorzugehen und die richtigen Schlüsse zu ziehen. Sie müssen hinterfragen: Was heißt es genau, starre Strukturen aufzubrechen? Was heißt es für Führungskräfte, sich schnell an ändernde Bedingungen anzupassen? Welche Qualifikation müssen sie mitbringen?
Agilität ist nicht binär, sie entsteht graduell
Den gedanklichen Ausgangspunkt für agile Strukturentwicklung bildet die Funktionale Organisation, aus den meisten Unternehmen bekannt. Die Arbeit ist in Funktionsbereiche mit klar definierten Schnittstellen aufgeteilt. Die Führungskraft führt ihre Mitarbeitenden in ihrem Verantwortungsbereich; Mitarbeitende richten sich nach Anweisungen ihrer Führungskraft.
Eine Stärke: Diese Organisationsform erledigt Routineaufgaben wie Serienfertigung effizient. Die Schwäche: Bei Einzelanfertigungen und Leistungen, die zeitnahes Reagieren auf schnell wechselnde Kundenwünsche verlangen, ist diese Form zu träge.
Warum? Weil Entscheidungsprozesse über Hierarchien und Abstimmungsprozesse über Schnittstellen zu lange dauern.
Um diese Schwäche auszubügeln, hilft es, die Funktionale Organisation mit Matrix-Elementen anzureichern. Vertikal ausgerichtete Funktionen werden um horizontale Matrix-Blicke mit Fokus auf den Kunden erweitert. Kundenwünsche sollen schneller erkannt und umgesetzt werden.
Die Projektorganisation geht noch weiter: Sie arbeitet mit eigenständig agierenden Teams unter Projektleitung, die sich fokussiert und reaktionsschnell an individuellen, sich ständig ändernden Kundenwünschen ausrichten können.
Die Strukturen werden in diesen Entwicklungsstufen fluider und flexibler, weil Bedeutung und hemmender Einfluss von Hierarchie und Schnittstellengrenzen (umgangssprachlich „Königreiche", „Fürstentümer" oder „Silos") abnehmen. In agilen Organisationen treten diese ganz in den Hintergrund: Zusammenarbeit wird sowohl vertikal als auch über Bereichsgrenzen hinweg zunehmend kollegialer und schneller.
Was bedeutet dies konkret, wenn man die realen Herausforderungen für Führende zu Ende denkt?
Agilere Organisation? … geht nur mit Führungskräften, die befähigt werden, agil zu arbeiten
Die Aufgabe „für mehr Agilität sorgen" fordert Führungskräfte auf mehreren Ebenen. Neben Engagement für mehr Agilität benötigen sie Lernbereitschaft – zum Beispiel auf hierarchische Autorität zu verzichten – und Lernfähigkeit zur häufigeren Abstimmung mit mehr Menschen.
Mit welchen konkreten Anforderungen werden Führungskräfte konfrontiert? Eine KI-Abfrage spuckt typische Schlüsselkompetenzen aus – es sind Anforderungen, die seit Jahrzehnten in Lehrbüchern der Führungskräfte- und Organisationsentwicklung aufgelistet werden.
Um die Vorstellung zu konkretisieren, was Führungskräften wirklich abverlangt wird, müssen Sie die Punkte mit Inhalt füllen. Nehmen Sie beispielsweise „Transparenz und regelmäßige Kommunikation". Wie verändert sich diese Anforderung, wenn Führungskräfte sich aus ihrem gewohnten funktionalen Gerüst zu agilen Settings bewegen?
Gehen Sie von einer „durchschnittlichen" Führungskraft aus, deren Kommunikationskompetenz mittelmäßig liegt: „Antwortet manchmal zeitnah, manchmal auch gar nicht"; „hört gut zu, aber nicht immer"; „gibt Feedback, aber nur wenn daran erinnert wird"; „spricht Konflikte an, aber nur zögerlich".
Die Funktionale Organisation kann mit diesem Typus durchaus leben. Führungskraft und Mitarbeitende sind eingespielt. Wenn es in der Kommunikation hakt, lebt man irgendwie mit den Versäumnissen.
In der Matrixorganisation wird es schwieriger: Die Führungskraft muss sich mit Matrix-Kolleg*innen aus anderen Bereichen häufiger abstimmen; kommuniziert direkt mit Mitarbeitenden aus anderen Abteilungen; muss den jeweils adäquaten „Ton treffen". Wenn sie Feedback schuldig bleibt oder Konflikte zu spät anspricht, bekommt jemand in einer anderen Ecke des Unternehmens ein Problem.
In der Projektorganisation steigen Anforderungen weiter: Zusätzlich zu Matrix-Kollegen muss die Führungskraft mit eigenverantwortlich agierenden Projektleiter*innen kommunizieren. Sie ist ständig gefordert, „auf Augenhöhe zu kommunizieren" und verschiedene Milieusprachen zu beherrschen bei crossfunktional zusammengesetzten Teams.
Nicht verzagen – Wenn Sie Agilität in Ihrer Organisation ernsthaft erzeugen wollen …
Es liegt auf der Hand, dass kommunikative Anforderungen im Setting der agilen Organisation weiterwachsen. Metaphorisch herrschen hier Rennstreckenbedingungen. Diese verlangen meisterhaftes Können ab, das sich deutlich von Landstraßenfahrten unterscheidet: glasklare, verzögerungsfreie und unmissverständliche Kommunikation; zeitnahe und effiziente Gesprächsführung; kurze und effektive Teammeetings, auch in Konfliktsituationen.
Wie kollegiale Führung die Umsetzung von Agilität voranbringt
Bekanntlich eilt Führungskräften nicht der Ruf voraus, Meister in allen kommunikativen Lebenslagen zu sein. Führungskräften ist auch nicht in die Wiege gelegt, in den anderen Anforderungen des Katalogs zu glänzen: sei es in der Fähigkeit, visionär zu führen oder für kulturelle Anpassung zu sorgen.
Wie lautet Ihre Schlussfolgerung, wenn Sie selbstkritisch auf die Führungsriege in Ihrem Unternehmen schauen?
Die deutlich steigenden Anforderungen können Führungskräfte nur in kollegialer Mitwirkung der Verantwortlichen und mit deren aktiver Unterstützung bewältigen – beispielsweise durch gute Vorbereitung, Fördermaßnahmen und Coaching.
Dies zu verstehen ist wichtig, um Überforderung von Führungskräften, pseudo-agilen Versuchsballons und agilen Insellösungen entgegenzuwirken.
Die wichtigsten Fragen zusammengefasst
- Welche Unterstützung braucht eine „durchschnittliche" Führungskraft, um agilere Settings a) zu verstehen und b) sich darin zurechtzufinden?
- Wie gut sind die Führungskräfte unserer Organisation darauf vorbereitet, anspruchsvolleren Führungsaufgaben agiler Settings gerecht zu werden?
- Was können wir unseren Führungskräften mitgeben, wenn sie erfolgreich zu agileren Arbeitsweisen gehen sollen?
Fazit
Wer für mehr Beweglichkeit in der Organisation sorgen will, muss seine Agile Intelligenz nutzen und weiterentwickeln. Entscheidungsverantwortliche, die Agilität in der Softwareentwicklung als Blaupause ansehen, machen es sich zu einfach. Mehr Agilität einzufordern ist ebenso wenig zielführend.
Agile Intelligenz fängt beim Interesse für Strukturen an. Dies erzeugt notwendiges Verständnis über deren Funktionsweisen und schafft Klarheit über Anforderungen an Führungskräfte.
Auf Grundlage kollegialen Führungsverständnisses schaffen Entscheider die Bedingungen, damit Führungskräfte echte Chancen haben, ihre Teams in agilere Settings zu führen.
Bei REFLECT stehen wir Ihnen zur Seite, um Ihre Situation genau zu betrachten, möglichen Handlungsbedarf zu erkennen und differenzierte Schlussfolgerungen zu ziehen. Wir erarbeiten praktikable und umsetzbare Lösungsansätze und unterstützen Sie auf diesem Weg!
Literaturtipps
- Fraunhofer IESE, Blog des Fraunhofer-Instituts für experimentelle Softwareentwicklung
- Laloux, Frederic: Reinventing Organisations. Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit, München 2015
- Oestereich, B. und C. Schröder (2020): Agile Organisationsentwicklung. Handbuch zum Aufbau anpassungsfähiger Organisationen, München
- Scheller, Torsten (2017): Auf dem Weg zur agilen Organisation. Wie Sie Ihr Unternehmen dynamischer, flexibler und leistungsfähiger gestalten, München
- Senge, Peter (2017): Die fünfte Disziplin. Kunst und Praxis der Lernenden Organisation, 11. Auflage, Stuttgart 2017