Zielmanagement mit OKR: Strategische Steuerung für agiles Wachstum

In Zeiten beschleunigter Marktveränderungen und wachsender Unsicherheit reichen Zielvorgaben allein nicht mehr aus, um Organisationen zum Erfolg zu führen. Es braucht ein Zielmanagement, das Orientierung gibt – ohne die Beweglichkeit zu verlieren. Genau hier kommt OKR (Objectives & Key Results) ins Spiel. Als OKR Coach habe ich in unterschiedlichen Organisationsentwicklungsprojekten erlebt, welches Potenzial in diesem Framework steckt – wenn es richtig verstanden und gelebt wird.

OKR ist mehr als eine Methode. Es ist ein Denk- und Arbeitsmodell, das Klarheit schafft, Zusammenarbeit stärkt und echten Fokus ermöglicht. In diesem Beitrag beleuchten wir, was OKR ausmacht, welche Rolle es für eine moderne Unternehmenskultur spielt, wie es sich von anderen Zielmanagementmethoden unterscheidet – und wie Unternehmen ihre Resilienz für ein gesundes und effizientes Wachstum mit OKR steigern können.

Was steckt hinter OKR?

OKR wurde in den 1970er Jahren von Andy Grove bei Intel entwickelt und später durch John Doerr in Unternehmen wie Google eingeführt. Doerrs Erfahrung mit OKRs stammt von deren erfolgreicher Anwendung bei Intel unter Andy Grove. Er erklärte, wie sie Unternehmen, einschließlich Google, helfen können, Herausforderungen bei der Zielsetzung und Umsetzung zu vermeiden, die zu Misserfolgen führen könnten. Der Erfolg von Google wird u.a. damit begründet, dass sich die Gründer eine sehr ambitionierte Vision formulierten und konsequent ihre Ziele mit OKR gesteuert haben. 

Der Grundgedanke dieses Frameworks ist einfach – und doch wirkungsvoll: Unternehmen setzen sich ambitionierte Objectives (Ziele) und definieren dazu passende Key Results (messbare Schlüsselergebnisse). Damit wird der Fortschritt in Bezug auf das Ziel klar messbar.

Ein OKR-Set besteht aus:

Abb. 1: OKR-Set

Beispiel aus der Praxis

Ein Softwareunternehmen hat einen großen Nachholbedarf in Sachen Kundenzufriedenheit und muss das Niveau deutlich steigern, um seine Wettbewerbsfähigkeit zu erhalten.

Objective: „Unsere Kundenbeziehung stärken, indem wir einen exzellenten Support bieten.“

Key Results:

• „Wir haben die Bearbeitungszeit von Support-Tickets um 30 % reduziert.“
• „Wir haben die Kundenzufriedenheit im Support um 20 % gesteigert.“
• „Wir haben mindestens 90 % der Support-Anfragen beim ersten Kontakt lösen können.“

Das OKR-Set definiert den Handlungsrahmen für die Maßnahmen, die ergriffen werden müssen, um ein messbares Key-Objektive zu erreichen. Wir sprechen dann von Tasks, Initiativen oder auch von Projekten. Es können verschiedene Aktivitäten definiert werden, um das übergeordnete Objective im nächsten Zyklus-Abschnitt zu erreichen. 

Abb. 2: OKR als Handlungsrahmen

Noch ein wichtiger Hinweis: Die Qualität der OKR-Sets wird dadurch bestimmt, dass sie outcome-orientiert formuliert werden. Es geht nicht um den Output im Sinne von „Ist erledigt“ sondern es geht darum in die Zukunft zu schauen und zu überlegen, was erreicht werden soll – also die Wirkung oder der Nutzen für den Kunden. Hierzu empfehle ich eine inspieriende Quelle von J. Seiden: Outcomes over Output .

Warum ist OKR für die zeitgemäße Unternehmensführung so wichtig?

OKR hat sich als eine der führenden Methoden des Zielmanagements etabliert, da es nachweislich Unternehmen hilft, eine klare strategische Ausrichtung zu schaffen, ohne dabei die Flexibilität zu verlieren. Gerade in dynamischen Märkten, in denen langfristige Planungen oft durch unvorhersehbare Ereignisse überholt werden, ermöglicht OKR eine effektive Strategieanpassung.

OKRs sind bewusst nicht mit Leistungsbewertungssystemen verknüpft. Sie sind kein Kontrollinstrument, sondern ein strategisches Steuerungsmodell, das die Zusammenarbeit und den Austausch von Teams fördert.

Typische Herausforderungen in der Zielsetzung ohne OKR:

• Fehlende Klarheit über Unternehmensziele – Mitarbeitende wissen oft nicht, wie ihre Arbeit zur Gesamtstrategie beiträgt.
• Mangelnde Agilität – Langfristige Ziele lassen wenig Spielraum für schnelle Anpassungen.

• Geringe Motivation – Wenn Mitarbeitende keinen direkten Einfluss auf Unternehmensziele sehen, sinkt das persönliche Engagement.

OKR löst diese Probleme, indem es Transparenz schafft, Teams in den Zielsetzungsprozess einbindet und kurze, iterative Zyklen nutzt, um mehr Beweglichkeit und Flexibilität für kurzfristige Anpassungen zu gewährleisten. In der Praxis erleben wir das doch alle, wenn wir Mitarbeitende mitnehmen  und vermitteln, wofür sie leisten und was gemeinsam erreicht werden soll, steigt die Motivation und damit die Mitarbeiterzufriedenheit. 

OKR im Vergleich zu anderen Zielmanagementmethoden

OGSM vs. OKR

OGSM (Objectives, Goals, Strategies, Measures) ist ein weiteres strategisches Zielsetzungsmodell, das häufig mit OKR im Abgleich steht. Beide Modelle bieten eine klare Struktur für die Umsetzung von Unternehmensstrategien, unterscheiden sich jedoch in ihrer Anwendung und Flexibilität:

Abb. 3: OGSM vs. OKR

Während OGSM eher für stabile Geschäftsmodelle mit klaren, langfristigen Planungen geeignet ist, punktet OKR in agilen Umfeldern mit hoher Unsicherheit, wo schnelle Anpassungen erforderlich sind. Beide Systeme können sich auch sinnvoll ergänzen – etwa indem OGSM die langfristige Top-Level-Ausrichtung vorgibt und OKR diese Strategie auf Quartalsziele herunterbricht. Meine persönlichen Erfahrungen stammen insbesondere aus dem Bereich des Online Handels. Die heutigen eCommerce Märkte unterliegen einem ständigen Anpassungsdruck. Es sind eben nicht nur die unsicheren Lieferketten, die einem digitalen Handelsunternehmen zum Verhängnis werden können, es sind auch regelmäßig neue Auflagen, agressiver Wettbewerb aus Asien oder die externen Schocks, wenn es um die aktuellen Zoll-Diskussionen geht. In dieser unsicheren Welt müssen Unternehmen über eine gute Anpassungsfähigkeit verfügen.

Abb. 4: OKR im unternehmerischen Umfeld

OKR als kulturelles Führungsinstrument in agilen Organisationen

OKR unterstützt moderne Führungsprinzipien, in denen Mitarbeitende aktiv einbezogen und in ihrer Eigenverantwortung gestärkt werden. Die Kombination aus Top-down- und Bottom-up-Ansätzen bei der Zielsetzung fördert die Beteiligung und den Wissenstransfer im Unternehmen.

Wichtige Prinzipien von OKR:

• Partizipation und Eigenverantwortung – Mitarbeitende gestalten aktiv die Ziele mit.

• Bereichsübergreifende Zusammenarbeit – OKRs sind teamübergreifend organisiert und fördern den Austausch zwischen Abteilungen.

• Dynamische und iterative Strategieanpassung – Unternehmen können ihre Strategie vierteljährlich anpassen.

• Transparenz und Klarheit – OKRs werden offen kommuniziert, so dass alle Teams die übergeordneten Unternehmensziele verstehen.

Der OKR-Zyklus: Struktur für kontinuierliche Verbesserung

Ein zentraler Erfolgsfaktor von OKR ist der iterative Zyklus, der es den Teams ermöglicht, flexibel auf Veränderungen zu reagieren. Hier die klassischen vier Phasen bzw. Rituale des OKR-Zyklus. Diese werden in der Praxis meist durch einen OKR Coach begleitet:

1. Planung: Teams legen ihre Objectives & Key Results fest.
2. Umsetzung: Regelmäßige Check-ins zur Fortschrittskontrolle.
3. Review: Messung und Reflexion der Key Results.
4. Retrospektive: Analyse der Erkenntnisse und Verbesserungsmöglichkeiten.

Abb. 5: OKR-Zyklus

Qualität guter OKR-Sets: Worauf kommt es an?

Gute OKRs sind nicht perfekt. Aber sie sind ambitioniert, konkret und überprüfbar. Als Coach achte ich besonders auf folgende Qualitätsmerkmale:

• Ambitioniert, aber erreichbar – Zielerreichung von 60–80 % ist ideal.
• Fokus auf Outcomes, nicht Outputs – keine Tätigkeiten, sondern messbare Ergebnisse.
• Klar, verständlich und messbar – jedes Key Result muss überprüfbar sein.
• Nicht zu viele OKRs pro Zyklus – maximal 3–5 Objectives mit je 2–5 Key Results.

OKR als Treiber für mehr Effizienz im Unternehmen

Unternehmen können mit OKR Ressourcen gezielt einsetzen und ihre Produktivität steigern:

1. Fokussierung auf die wichtigsten Ziele: Durch die Fokussierung auf wesentliche OKRs vermeiden Unternehmen ineffiziente Nebenprojekte und konzentrieren sich auf das, was wirklich zählt.
2. Klare Messbarkeit der Zielerreichung: Durch die Verwendung quantifizierbarer Key Results können Unternehmen regelmäßig überprüfen, ob Ressourcen sinnvoll eingesetzt werden oder ob Anpassungen erforderlich sind.
3. Erhöhte Eigenverantwortung: Teams haben durch OKR eine klare Orientierung und wissen, welche Ergebnisse erwartet werden. Dadurch werden unnötige Abstimmungsschleifen reduziert und Entscheidungsprozesse beschleunigt.
4. Dynamische Anpassung von Strategien: Durch vierteljährliche Zyklen und regelmäßige Check-ins können Unternehmen schnell auf Veränderungen reagieren und vermeiden ineffiziente Langzeitplanungen, die aufgrund veränderter Marktbedingungen überholt sind.
5. Reduzierung von Silodenken: Bereichsübergreifende Zusammenarbeit wird gefördert, sodass Teams gemeinsam an übergeordneten Unternehmenszielen arbeiten, anstatt in isolierten Strukturen ineffizient zu agieren.

Nicht nur ein Zielmanagementsystem, sondern auch ein starkes Instrument zur Intensivierung der Kommunikation und Abstimmung zwischen den unterschiedlichen Bereichen und Ebenen in Unternehmen – genau das macht OKR aus. Es hilft, klare Prioritäten zu setzen, Ressourcen gezielt einzusetzen und kontinuierliche Verbesserungen zu fördern.

OKR in der Organisation

OKR in einer Linienorganisation

In einer klassischen Linienorganisation ist die Zielhierarchie häufig stark ausgeprägt. OKRs werden in der Regel vom Top-Management definiert und anschließend in den einzelnen Abteilungen oder Teams operationalisiert und wieder nach „oben“ abgestimmt. Aber ebenso ist es wichtig, dass Abteilungen oder Teams sich mit „benachbarten“ Einheiten austauschen, wenn für die Erreichung bestimmter Objectives gewisse Abhängigkeiten bestehen oder durch eine gute Abstimmung die Zielerreichungen beschleunigt werden können.

OKR in einer Kreisorganisation (Agile Organisationen)

In kreisförmigen oder als Netzwerk organisierten Unternehmen gibt es keine klassische Hierarchie. Teams arbeiten selbstorganisiert in ihren Rollen und haben eine hohe Eigenverantwortung für ihre Ziele. Die jeweiligen Teams stimmen sich daher mit anderen Einheiten ab. 

Wie auch immer eine Organisation genau ausgestaltet ist, es ist eine systematische Passung notwendig, um einen effektiven Beitrag für das übergeordnete Gesamtziel zu leisten.

Praxisbeispiele: OKR in der Praxis

OKR kann in verschiedensten Unternehmenskontexten eingesetzt werden. Hier zeigen wir einige Praxisbeispiele zur Veranschaulichung für unterschiedliche Unternehmensgrößen und Branchen:

Beispiel: Skalierung eines Technologie-Startups

Objective: Die Expansion in neue Märkte erfolgreich vorantreiben. 

Key Results: 

• Wir haben den Umsatz in drei neuen Märkten innerhalb von sechs Monaten um 50 % steigern können. 
• Wir haben die Zahl der aktiven Nutzer in neuen Märkten um 30 % erhöht. 
• Wir haben lokale Partnerschaften mit fünf strategischen Vertriebspartnern abgeschlossen .

Beispiel: People & Culture 

Objective: Wir wollen ein begehrenswertes Unternehmen für Mitarbeitende sein 

Key Results: 

• Wir konnten die Rate der freiwilligen Kündigungen in der Produktion auf 7% reduzieren
• Wir haben die Anzahl der Initiativ-Bewerbungen im Administrationsbereich von 10 auf 15 pro Monat steigern können. 
• Wir haben einen eNPS von mindestens 50 erreichen können.

Beispiel: Prozessoptimierung in einem mittelständischen Unternehmen

Objective: Die Effizienz der internen Abläufe durch Automatisierung steigern. 

Key Results: 

• Wir haben automatisierte Prozesse in der Buchhaltung einführen und die Bearbeitungszeit um 40 % reduziert. 
• Wir haben Mitarbeiterschulungen durchgeführt und die Teilnahmequote auf 90 % gesteigert, um die zur Akzeptanz einer neuen Software zu beschleunigen
• Wir haben die jährliche Kosten um 100.000 Euro durch Prozessoptimierung senken können

Erfolgsfaktoren für die Implementierung von OKR

Damit OKR sein volles Potenzial entfalten kann, sollten Unternehmen einige zentrale Erfolgsfaktoren berücksichtigen:

1. Engagement des Managements: Die Führungsebene muss OKR aktiv unterstützen und selbst mit gutem Beispiel vorangehen.
2. Integration in bestehende Prozesse: OKR darf nicht als isoliertes Tool betrachtet werden, sondern sollte in bestehende Planungs- und Steuerungsprozesse integriert werden.
3. Regelmäßige Kommunikation: Teams sollten in regelmäßigen Meetings ihre Fortschritte besprechen und Hindernisse frühzeitig identifizieren.
4. Coaching und Schulung: Ein umfassendes Verständnis von OKR ist essenziell, daher sollten Schulungen und Coachingprogramme angeboten werden.
5. Technische Unterstützung: Der Einsatz von OKR-Templates oder -Software können dabei helfen, den Prozess effizient zu gestalten und die Transparenz. Hier gibt es einige Anbieter, die spezialisierte Software anbieten und somit für mehr Transparenz in der Organisation sorgen.

Weshalb OKR ein Game Changer sein kann

Ich erinnere mich gut an ein eCommerce-Unternehmen, das zunehmend schlechte Bewertungen erhalten hat. Keine fünf Sterne mehr – das kann zu einem spürbaren Absatzrückgang werden. Das Ziel: Den Kundensupport spürbar verbessern. Das Objective lautete: „Vertrauen und Empfehlungsbereitschaft unserer Kunden steigern, indem wir exzellenten Support bieten.“ Die Key Results? Reduktion der Bearbeitungszeit, höhere Zufriedenheit, mehr Erstlösungen. Nach zwei Quartalen waren die Zahlen messbar besser – vor allem aber hatten die Mitarbeitenden ein neues Gefühl von Wirksamkeit.

Ähnliche Entwicklungen habe ich bei mittelständischen Industriebetrieben, in Startups und auch im öffentlichen Sektor erlebt. Es geht nicht nur um Zielerreichung. Es geht um Energie, Fokus und Verbundenheit. Was mich jedoch persönlich am meisten überzeugt, ist die kulturelle Wirkung von OKR: Es lädt zu echter Partizipation ein. Es fordert dazu auf, gemeinsam über Ziele nachzudenken – und sich gegenseitig bei der Erreichung zu unterstützen. In Organisationen, die mit OKR arbeiten, beobachte ich regelmäßig:

• mehr Klarheit in der Kommunikation,
• mehr Austausch zwischen Bereichen,
• mehr Mut, ambitionierte Ziele zu verfolgen.

Die Einführung von OKR löst aber auch einen Change-Prozess aus, der wohl bedacht begleitet werden sollte. Einige Unternehmen starten mit OKR in ausgeählten Bereichen. Es gibt durchaus die Lösung mit hybriden Systemen zu arbeiten. Da wo Business as usual gut funktioniert und die Steuerung auf Basis von KPIs zielführend ist, bringen OKRs wahrscheinlich keinen großen Nutzen. Aber in Bereichen, die schon agil arbeiten und iterative Entwicklungen gewohnt sind, wird OKR seine Wirksamkeit gut entfalten.

Bereit, OKR im Unternehmen zu nutzen?

Wenn Sie darüber nachdenken, OKR in Ihrer Organisation einzuführen, stellen Sie sich – gerne im Team – folgende Fragen:

• Haben wir die passende Haltung?
• Haben wir bereits ein gemeinsames Zielbild?
• Welche Teams könnten als Pilot starten?
• Gibt es Menschen im Unternehmen, die OKR treiben wollen?
• Welchen konkreten Nutzen versprechen wir uns von OKR?
• Wo benötigen wir Unterstützung – methodisch, kulturell, technisch?
• Welche Ziele können wir in einem ersten Quartal gemeinsam verfolgen?

Wenn Sie sich angesprochen fühlen: Lassen Sie uns gerne ins Gespräch kommen. Wir unterstützen Sie dabei, erste Schritte zu gehen – pragmatisch, strukturiert und mit einem klaren Blick für eine gesunde Organisation.

Der Vollständigkeit halber – Was OKR nicht ist

Obwohl OKR als effektives Zielmanagementsystem gilt, gibt es einige Missverständnisse darüber, was OKR leisten kann und was nicht. Hier sind die häufigsten Fehlannahmen:

OKR ist kein klassisches KPI-System 

Viele Unternehmen verwechseln OKR mit einem reinen Performance-Messsystem. Während KPIs (Key Performance Indicators) den Status quo messen und überwachen, geht es bei OKR darum, strategische Fortschritte durch ambitionierte, herausfordernde Ziele zu erreichen.

OKR ist kein Ersatz für eine Unternehmensstrategie 

OKRs helfen, Unternehmensziele operationalisierbar zu machen, aber sie ersetzen keine fundierte Geschäftsstrategie. Unternehmen sollten eine klare Vision und Strategie haben, bevor sie OKRs definieren, um sicherzustellen, dass die Ziele auf langfristige Unternehmensziele einzahlen.

OKR ist kein Micromanagement-Tool 

OKR gibt die Richtung vor, ohne jede kleine Aktivität zu überwachen. Es geht nicht darum, jeden Mitarbeiter durch detaillierte Vorgaben zu kontrollieren, sondern vielmehr darum, Selbstorganisation und Eigenverantwortung zu fördern. In den Zielen steckt WAS erreicht werden soll, aber nicht das WIE.

OKR ist nicht gleich individuelle Zielvereinbarung 

OKRs sollten nicht mit individuellen Leistungszielen gleichgesetzt werden. Eine direkte Verknüpfung mit persönlichen Leistungsbewertungen kann dazu führen, dass Mitarbeitende konservative Ziele setzen, anstatt ambitionierte Herausforderungen anzugehen. OKRs unterstützen den partizipativen Gedanken, und motivieren Teams gemeinsam Ziele zu formulieren und dann daran zu arbeiten, dies zu erreichen. 

OKR ist kein „Set and Forget“-System 

OKRs werden regelmäßig überprüft und angepasst. Unternehmen, die OKR nur einmal im Jahr setzen und dann nicht weiterverfolgen, werden kaum von dem Framework profitieren. Durch quartalsweises Monitoring und Anpassungen kann OKR seine volle Wirkung entfalten – insbesondere in dynamischen Umfeldern

Mein Fazit

OKR bietet einen Lösungsansatz, wenn Unternehmen heute in einer digitalen, schnelllebigen und KI-getriebenen Welt Herausforderungen meistern müssen. Es ist ein flexibles und wirkungsvolles Zielmanagementsystem – aber nur dann, wenn es systematisch eingesetzt wird. Es sollte nicht als Kontrollinstrument, reines KPI-System oder statisches Zielsetzungsmodell missverstanden werden, sondern als dynamischer Prozess zur strategischen Steuerung und Organisationsentwicklung.

Weiterführende Literatur

John Doerr: OKR

John Doerr: Measure What Matters

J. Seiden: Outcomes over Output

Erno Hempel: OKR – Objectives & Key Results für die Praxis

Daniela Kudernatsch: Toolbox Objectives and Key Results

Workpath: OKR für Unternehmen – ein vollständiger Guide

Mooncamp: Impact Report 2022

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