Leistungsbeurteilung und Firmenwerte verfolgen dasselbe Ziel: Sie kommunizieren erwünschtes Verhalten. Doch was passiert, wenn beide auseinanderlaufen? Ein Fallbeispiel aus der IT-Branche zeigt, wie ein wertegeleitetes Performance Management gelingt.
Warum braucht man Leistungsbeurteilungen?
Leistungsbeurteilungen sind essentiell für Organisationen, die Wert auf eine kontinuierlich hohe Leistung ihrer Mitglieder legen. Dabei fungieren sie nicht nur als reines Kontroll- und Managementinstrument, sondern dienen auch als Kommunikationsmittel. Durch klar formulierte Leistungskriterien wissen die Mitarbeitenden, was von ihrer Rolle erwartet wird und können sich danach richten. Verhaltensanker, also Beschreibungen des gezeigten Verhaltens auf verschiedenen Leistungsniveaus, unterstützen bei der Verdeutlichung des erwarteten Leistungsniveaus und helfen auch den Beurteilenden bei ihrem Urteil. In der Vorbereitung des Feedbackgesprächs bieten sie die Grundlage der Einschätzung und helfen dabei, möglichst objektiv zu bleiben.
Leistungskriterien setzen also Verhaltensstandards und kommunizieren das erwünschte Verhalten. Damit haben sie eine ähnliche Funktion wie die Firmenwerte, die ebenfalls erwünschte Verhaltensweisen kommunizieren und Ausdruck der Unternehmenskultur sind. Sowohl die kommunizierten Firmenwerte als auch das vorhandene (oder nicht vorhandene!) Performance Management System prägen aber auch umgekehrt die Unternehmenskultur mit.
Was ist bei der Einführung oder Überarbeitung von Leistungsbeurteilungssystemen zu beachten?
Es sollte dringend darauf geachtet werden, dass Firmenwerte und Leistungsbeurteilungskriterien aus einem Guss erscheinen und sich nicht widersprechen. Im besten Fall informieren die Firmenwerte das System zur Leistungsbeurteilung. Das verdeutlicht die Wichtigkeit der Firmenwerte – man hat sie ja nicht zum Spaß entwickelt – und garantiert, dass es keine widersprüchlichen Erwartungen gibt. Sich widersprechende Anforderungen wirken frustrierend und demotivierend auf Mitarbeitende – denn dann können sie es ja nur falsch machen, wie auch immer sie sich verhalten.
Fallbeispiel – Einführung einer systematischen Leistungsbeurteilung in der IT-Branche
Die kemb GmbH, ein Unternehmen, dass sich im Schnittfeld von Marketing und Dateninfrastrukturen bewegt, hat diese Herausforderung folgendermaßen gelöst: Alle Kriterien zur Leistungsbeurteilung lassen sich direkt aus einem oder zwei Firmenwerten ableiten.
„Wir legen großen Wert auf unsere Unternehmenskultur, die von Neugierde, Teamorientierung, Hands-on-Mentalität und Internationalität geprägt ist", sagt Dr. Konstantin Wemhöner, einer der Geschäftsführer der kemb GmbH. „Deshalb haben wir auch die Kernkompetenzen Lernorientierung, Kooperation, Ergebnisorientierung und kulturelle Offenheit definiert."
Die Kernkompetenzen leiten sich direkt aus den Firmenwerten ab. Sie bilden die Grundlage für die Leistungsbeurteilung, die anhand von Verhaltensankern auf einer fünfstufigen Skala abgebildet ist. Auf Basis der Leistungsbeurteilung und der entsprechenden Rollenprofile können dann Gehaltserhöhungen und Beförderungen entschieden werden.
„Wir wollen unseren Mitarbeitern klar kommunizieren, worauf wir Wert im Verhalten legen. Deshalb sind unsere Leistungsbeurteilungen direkt an die Firmenwerte gekoppelt. Damit erreichen wir, dass jedem klar ist, was von ihm oder ihr erwartet wird.", so Dr. Wemhöner weiter. „Unsere Kunden danken es uns: Wir bekommen regelmäßig hervorragendes Feedback, neben unserer fachlichen Exzellenz eben gerade was die Initiative unserer Mitarbeiter und auch den Umgang mit den Kollegen angeht."
Natürlich spielt neben der Frage, WIE gearbeitet wird, auch WAS und WIE VIEL eine Rolle für die Entwicklung der Mitarbeiter. Zur Abbildung dieser Fragen im System gibt es einen Katalog an Anforderungen je nach Rolle und eine systematische Dokumentation der vereinbarten Ziele und ihrer Zielerreichung.
Wie führe ich ein wertegeleitetes Performance Management System ein?
Die Basis eines wertegeleiteten Systems zur Leistungsbeurteilung bilden die Firmenwerte. Diese sollten sorgfältig analysiert werden, um die Alltagsrealität und die gewünschte Unternehmenskultur zu berücksichtigen. Sie dürfen eine Erwartungshaltung kommunizieren, aber auch nicht zu weit vom Status Quo entfernt formuliert sein. Andernfalls riskiert man Ablehnung und ggf. Zynismus auf Seiten der Mitarbeitenden, die die Lücke zwischen SOLL und IST erkennen und diese für nicht überwindbar halten. Wenn eine kulturelle Transformation gewünscht ist, sollte diese auch durch ein angepasstes Performance Management unterstützt werden.
Bei der kemb GmbH dient das wertegeleitete Performance Management nicht der Unterstützung eines kulturellen Wandels, sondern dem Schutz der bestehenden Unternehmenskultur.
„Jeder neue Mitarbeiter erfährt sofort, worauf wir Wert in der Zusammenarbeit legen. Die Integration neuer Kolleginnen und Kollegen funktioniert hervorragend, innerhalb kurzer Zeit generieren sie Mehrwerte für unsere Kunden.", so Dr. Wemhöner.