Mythos „Sense of Urgency"

Der „Sense of Urgency" gilt unter Change- und Top-Managern als grundlegende Zutat erfolgreicher Veränderung. Doch in der Beratungspraxis zeigt sich regelmäßig: Das Dringlichkeitsbewusstsein wird behauptet, aber nicht gelebt – und kippt dann leicht ins Gegenteil.

Geprägt vor allem durch John P. Kotter, gilt das Dringlichkeitsbewusstsein vielen als unverzichtbare Voraussetzung für jeden gelingenden Wandel. In der Praxis zeigen sich aber regelmäßig Probleme: Topmanager behaupten Dringlichkeitsbewusstsein, ohne es durch ihr eigenes Verhalten zu zeigen. Führungskräfte formulieren ein Dringlichkeitsgefühl, das nicht ernst genommen wird oder die Organisation lähmt. Und manche Organisationen gestalten erfolgreiche Veränderungen ganz ohne ein explizit ausgerufenes Dringlichkeitsbewusstsein.

Was ist der „Sense of Urgency"?

John P. Kotter beschrieb das Konzept in seinem Werk „Leading Change". Er definiert Dringlichkeitsbewusstsein als Gegenteil von Selbstgefälligkeit – als „konstruktive, wachsame Geisteshaltung" – und grenzt es klar von Panikmache ab. Gemeint ist eine dauerhafte intellektuelle Kompetenz: ständig aufmerksam zu bleiben, Informationen zu verarbeiten, Veränderungen zu erkennen und entschlossene Maßnahmen einzuleiten.

Praxisbeispiel: Fehlerhafte Umsetzung

Ein neuer CEO eines Mittelständlers präsentierte seiner Belegschaft eine Change-Story:

„Wir haben die Zeichen der Zeit verpasst. Unser Geschäftsmodell dient uns nicht mehr. Wir brauchen neue Produkte und Dienstleistungen, möglichst digital."

Auf die gemischten Reaktionen reagierte er, indem er zurückruderte: „Nein, wir hatten und haben gute Zeiten." Genau dieser Widerspruch – ist die Veränderung nun notwendig oder bloß wünschenswert? – unterminierte das Dringlichkeitsgefühl völlig. Die Belegschaft wusste am Ende nicht, ob es brennt oder nicht.

Typische Fehler bei der Vermittlung

Fehler 1 – Fehlende Konsistenz

Klären Sie vorher, wie dramatisch die Lage wirklich ist. Die Story muss schlüssig sein – ohne ständig den „roten Dramaknopf" zu drücken. Wer die Dringlichkeit mal so, mal so darstellt, verspielt die Glaubwürdigkeit.

Fehler 2 – Fehlender Respekt für Vergangenes

Neue Initiativen verändern Strukturen, die den Mitarbeitenden wichtig sind. Zeigen Sie Respekt für die bisherigen Erfolge und machen Sie deutlich, dass auch früher Veränderungen gelungen sind. Wer die Vergangenheit pauschal entwertet, entwertet auch die Menschen, die sie gestaltet haben.

Fehler 3 – Keine Belege

Untermauern Sie Ihre Aussagen mit Zahlen, Daten und Fakten – und machen Sie diese Belege erfahrbar. Was bedeutet der Marktanteilsverlust konkret für jeden Einzelnen? Erst wenn die Dringlichkeit greifbar wird, wird sie geglaubt.

Fehler 4 – Panikmache statt Motivation

Stiften Sie niemals Unsicherheit. Panik lähmt oder führt zu Fluchtverhalten – Mitarbeitende denken dann nicht mehr mit oder aktualisieren ihre LinkedIn-Profile. Ziel ist Motivation, nicht Angst.

Merkmale eines echten Dringlichkeitsbewusstseins

Woran erkennt man, dass eine Organisation echtes Dringlichkeitsbewusstsein lebt – und es nicht nur ausruft? Vier Merkmale geben Orientierung.

Beim ersten Merkmal geht es darum, dass die Top-Manager sich selbst weiterentwickeln und zu Veränderungsvorbildern werden. Das zweite verlangt einen klaren organisationalen Fokus: Die Veränderung erhält Priorität, andere Programme werden abgeschlossen, angehalten oder heruntergestuft. Das dritte Merkmal ist die interne und externe Vernetzung – wichtige Stakeholder, Experten und Mitwirkende verschiedener Hierarchieebenen werden verbunden, extern etwa über Recruiting, Partnerschaften oder Beratung. Das vierte Merkmal sind ausreichende Ressourcen: ein vollständiges Change-Team mit finanziellen, zeitlichen und fachlichen Mitteln sowie den nötigen Befugnissen.

Wie es nicht geht, zeigt ein Negativbeispiel: Eine Organisation mit 2.500 Mitarbeitenden plante eine umfassende Transformation – und stellte dafür nur fünf Mitarbeitende ab, die je einen Tag pro Woche Zeit hatten, neben ihren regulären Jobs. So lässt sich kein Wandel tragen.

Fazit

Dringlichkeitsbewusstsein bedeutet, entschlossen und fokussiert zu handeln, um eine Krise abzuwehren, eine Chance zu ergreifen oder notwendige Entwicklungen voranzutreiben. Als bewusstes oder unbewusstes Stiften von Unsicherheit und Panik wird es dagegen zur Bremse. Wichtig ist deshalb die Achtsamkeit bei der Vermittlung: eine schlüssige Geschichte erzählen, Belege nennen und erklären, warum sich die bisherigen Wege nicht einfach fortsetzen lassen.

„Ein echtes Dringlichkeitsbewusstsein lässt sich nicht nur an Ihren Worten, sondern vor allem an Ihren Taten ablesen."