Von Gleichzeitigkeit zu Handlungsfähigkeit – Multidextrie

Wie Unternehmen lernen müssen, mehrere Spannungsfelder bewusst zu steuern. Ist Multidextrie ein passender Ansatz?

Im ersten Teil dieser Serie haben wir gezeigt, warum das klassische Verständnis organisationaler Ambidextrie für viele Unternehmen heute zu kurz greift. Die zentrale Erkenntnis: Organisationale Spannungen sind kein Ausnahmezustand und auch kein vorübergehendes Phänomen. Sie sind Ausdruck einer neuen organisationalen Realität, denn Unternehmen stehen heute vor der Aufgabe, unterschiedliche Logiken gleichzeitig produktiv zu integrieren, statt sich zwischen ihnen entscheiden zu können.

Wenn Multidextrie eine notwendige organisationale Reifeanforderung beschreibt – wie entsteht diese Fähigkeit konkret? Wie können Organisationen so gestaltet werden, dass Gleichzeitigkeit nicht zu Überforderung führt, sondern zu Handlungsfähigkeit? Genau dieser Gestaltungsfrage widmen wir uns im zweiten Teil.

Wie multidextre Organisationen entstehen

Zu verstehen, warum Organisationen multidexter werden müssen, war der erste Schritt. Die entscheidende Herausforderung beginnt danach. Denn multidextre Handlungsfähigkeit entsteht nicht automatisch. Sie entsteht auch nicht durch zusätzliche Programme, neue Abteilungen oder die Einführung einzelner Methoden.

Organisationen sind vielerorts noch immer nach einer Logik gebaut, die auf Eindeutigkeit ausgerichtet ist: klare Zuständigkeiten, stabile Prozesse, lineare Entscheidungswege und eindeutige Steuerungslogiken. Diese Logik schafft Orientierung – stößt unter Bedingungen wachsender Gleichzeitigkeit jedoch zunehmend an ihre Grenzen.

Multidextrie verlangt deshalb mehr als strukturelle Anpassung. Sie verlangt ein Organisationsverständnis, das unterschiedliche Betriebslogiken bewusst integriert, ohne die Organisation innerlich zu überfordern. Es geht um die Frage, wie Organisationsdesign, Führung und Kultur zusammenspielen müssen, damit Unternehmen mehrere Spannungsfelder gleichzeitig produktiv steuern können.

1. Organisationsdesign: Unterschiedliche Betriebsmodi statt Einheitsstruktur

Wenn Organisationen multidexter werden wollen, müssen sie ihr Organisationsdesign aus einer anderen Perspektive betrachten: nicht als starres Organigramm, sondern als Architektur unterschiedlicher Betriebsmodi. Das operative Kerngeschäft braucht Stabilität, Verlässlichkeit und klare Standards. Innovationsarbeit braucht Suchbewegung, Hypothesen und Experimente. Transformation braucht Beteiligung, Kommunikation und konsequentes Nachhalten. Kulturentwicklung braucht Dialogräume, psychologische Sicherheit und Reflexionsfähigkeit. Resilienz braucht Frühwarnsysteme, robuste Strukturen und die Fähigkeit, auf Störungen schnell zu reagieren.

Diese Modi folgen nicht derselben Logik. Sie brauchen unterschiedliche Rhythmen, Entscheidungswege und Erfolgsmaßstäbe. Organisationen geraten dort in Schwierigkeiten, wo sie für alle Aufgaben dieselbe Steuerungslogik verwenden. Multidextres Organisationsdesign bedeutet deshalb: differenzieren und integrieren. Differenzieren heißt: unterschiedliche Aufgaben brauchen unterschiedliche Strukturen, Prozesse und Entscheidungslogiken. Integrieren heißt: Diese Unterschiede dürfen nicht zu Silos, Konkurrenz oder Orientierungslosigkeit führen.

2. Führung in multidextren Organisationen

Multidextrie verändert die Rolle von Führung grundlegend: vom Entscheider zum Integrator. In klassischen Organisationen bestand Führung häufig darin, Ziele zu setzen, Aufgaben zu verteilen, Leistung zu kontrollieren und Entscheidungen zu treffen. Diese Aufgaben bleiben wichtig. Aber sie reichen nicht mehr aus.

In multidextren Organisationen wird Führung zur Integrationsleistung. Führungskräfte müssen dafür sorgen, dass das Tagesgeschäft funktioniert, ohne Zukunftsthemen zu verdrängen. Sie müssen Innovation ermöglichen, ohne die Organisation zu überfordern, Orientierung geben, ohne jede Antwort vorzugeben, und Spannungen aushalten, ohne in Beliebigkeit zu geraten. In multidextren Organisationen besteht Führung deshalb nicht darin, Widersprüche zu beseitigen – sondern darin, Menschen durch Widersprüche hindurch handlungsfähig zu machen.

3. Kultur: Multidextrie braucht organisationale Reife

Multidextrie lässt sich nicht verordnen. Sie braucht eine Kultur, die Unterschiede aushält und Spannungen produktiv bearbeitet. Viele Organisationen formulieren hohe Ansprüche – doch im Alltag wirken häufig andere Muster:

• Man spricht von Eigenverantwortung, entscheidet aber weiterhin zentral.
• Man fordert Innovation, sanktioniert aber Fehler.
• Man betont Geschwindigkeit, erhöht aber Abstimmungsschleifen.
• Man will Zusammenarbeit, belohnt aber Bereichsoptimierung.
• Man spricht über Kultur, misst aber nur kurzfristige Ergebniskennzahlen.

Deshalb ist Multidextrie immer auch ein Kulturtest. Eine multidextre Kultur braucht mehrere Fähigkeiten: Ambiguitätstoleranz, Konfliktfähigkeit, psychologische Sicherheit, Lernorientierung, Systemdenken, Verantwortungsübernahme, Dialogfähigkeit und strategische Disziplin.

4. Multidextrie darf nicht zur Überforderungsformel werden

So wichtig Multidextrie ist: Sie birgt auch ein Risiko. Sie darf nicht verstanden werden als: alles gleichzeitig, überall, immer. Multidextrie bedeutet nicht maximale Parallelität, sondern bewusste Steuerung unterschiedlicher Entwicklungslogiken. Eine multidextre Organisation kann vieles gleichzeitig – aber sie versucht nicht, alles gleichzeitig zu tun. Deshalb braucht Multidextrie auch die Fähigkeit zur Begrenzung.

5. Wie Organisationen multidexter werden können

Der Weg zur multidextren Organisation beginnt nicht mit einer neuen Struktur, sondern mit einer ehrlichen Diagnose. Multidextrie ist kein fertiges Modell, das eingeführt wird – sie ist ein Entwicklungsprozess in vier Schritten:

1. Spannungen sichtbar machen

Organisationen sollten ihre zentralen Spannungsfelder offen benennen – nicht als Defizit, sondern als normale Realität komplexer Organisationen. Erst wenn Spannungen sichtbar sind, können sie gestaltet werden.

2. Betriebsmodi unterscheiden

Nicht jede Aufgabe braucht dieselbe Organisationslogik. Unternehmen sollten bewusst klären, wo Stabilität, wo Experiment, wo Transformation, wo Standardisierung und wo Vernetzung gefragt ist.

3. Führung als Integrationsleistung entwickeln

Führungskräfte brauchen Fähigkeiten, um Spannungen zu moderieren, Prioritäten zu klären, Dialog zu ermöglichen und Systemverantwortung zu übernehmen.

4. Gesunde Balance institutionalisieren

Multidextrie braucht regelmäßige Reflexionsräume. Organisationen sollten prüfen, ob ihre Initiativen, Strukturen und Zielsysteme noch in einer gesunden Balance stehen. Unser Modell der gesunden Organisation ist dabei ein wichtiger Orientierungsrahmen.

Fazit: Multidextrie als Reifegrad gesunder Organisationen

Organisationen stehen heute nicht mehr vor der einfachen Wahl zwischen Stabilität und Wandel. Sie müssen lernen, mehrere Anforderungen gleichzeitig zu bewältigen. Multidextrie ist die Fähigkeit, unterschiedliche Organisationslogiken bewusst zu unterscheiden, produktiv miteinander zu verbinden und in eine gesunde Balance zu bringen.

Für die gesunde Organisation bedeutet das: Zukunftsfähigkeit entsteht nicht durch maximale Agilität, permanente Transformation oder reine Effizienzsteigerung. Zukunftsfähigkeit entsteht durch bewusste Balance. Oder zugespitzt: Multidextre Organisationen sind nicht Organisationen, die alles gleichzeitig tun. Es sind Organisationen, die bewusst steuern, was gleichzeitig wichtig ist.