Der sinnvolle Umgang mit guten und schlechten Fehlern

Dieser Beitrag baut auf dem Thema der psychologischen Sicherheit auf und vertieft die Frage, wie Organisationen konstruktiv mit Fehlern umgehen können – ohne in die Falle zu tappen, jeden Fehler reflexhaft zu feiern.

Warum ist es wichtig, dass Mitarbeitende Fehler machen dürfen?

Unternehmensleiterinnen und -leiter wünschen sich anpassungsfähigere Organisationen. Doch Anpassungsfähigkeit setzt voraus, dass eine Organisation schnell lernen kann. Lernenden Organisationen fällt es leichter, neue Informationen zu erkennen, sie richtig einzuordnen und angemessen darauf zu reagieren.

Menschen und Organisationen lernen dabei vor allem durch Fehler. Sie sind kein lästiges Nebenprodukt, sondern ein grundlegender Mechanismus für Wachstum und Überlebensfähigkeit. Wer Mitarbeitenden den Raum nimmt, Fehler zu machen, nimmt der Organisation zugleich die Fähigkeit, sich weiterzuentwickeln.

Sind alle Fehler gute Fehler?

In den letzten Jahren hat sich ein regelrechter „Fail Fast"-Hype etabliert. Die Botschaft klingt verlockend einfach: Jemand hat einen Fehler gemacht? Super – daraus lernen wir! So sympathisch diese Haltung gegenüber einer reinen Schuldkultur auch ist: Sie greift zu kurz.

Nicht jeder Fehler ist ein guter Fehler. Wer alle Fehler gleich behandelt, verwechselt eine offene Lernkultur mit Beliebigkeit.

Diese undifferenzierte Sicht vernachlässigt die Komplexität der Realität. Amy Edmondson, Professorin in Harvard und eine der Pionierinnen der psychologischen Sicherheit, bietet eine deutlich differenziertere Perspektive an: Entscheidend ist, um welche Art von Fehler es geht – und in welchem Kontext er passiert.

Welche Arten von Fehlern gibt es?

Amy Edmondson unterscheidet drei grundlegende Kategorien von Fehlern. Erst wenn klar ist, mit welcher Art man es zu tun hat, lässt sich entscheiden, ob ein Fehler ein Problem oder eine Chance ist.

Vermeidbare Fehler sind die „schlechten" Fehler. Sie entstehen, wenn von einer vorgeschriebenen Routine abgewichen wird – etwa in der Fließbandproduktion, wo etablierte Standards nicht beachtet werden. Hier ist klar, was richtig gewesen wäre; der Fehler bringt keinen Erkenntnisgewinn.

Unvermeidbare Fehler treten auf, wenn es noch keinen Standard gibt. Sie sind nicht per se schlecht, müssen aber schnell erkannt und geteilt werden, um Folgefehler zu vermeiden.

Intelligente Fehler sind die „guten" Fehler. Sie passieren beim Experimentieren auf neuem Terrain, wo Ergebnisse offen sind und Scheitern zum Erkenntnisprozess gehört.

In welchen Situationen passiert welche Art von Fehler?

Um die richtige Fehlerart einer Situation zuzuordnen, hilft das Cynefin-Framework. Es unterscheidet fünf Domänen:

• Simpel/klar: die Ursache-Wirkung-Beziehung ist transparent.
• Kompliziert: der Zusammenhang erschließt sich erst durch Analyse.
• Komplex: das System ist eigendynamisch, viele Faktoren wirken zusammen.
• Chaotisch: das Verhalten ist nicht prognostizierbar.
• Unklar: eine klare Zuordnung ist (noch) nicht möglich.

Vermeidbare Fehler entstehen vor allem in simplen und komplizierten Kontexten, unvermeidbare Fehler in komplexen Kontexten, intelligente Fehler vor allem in komplexen und chaotischen Kontexten. Der Kontext bestimmt also, ob ein Fehler eher zu vermeiden oder geradezu erwünscht ist.

Der richtige Umgang mit guten und schlechten Fehlern

In der Realität sieht der Umgang mit Fehlern leider oft anders aus – statt Lernen dominieren Schuldzuweisungen.

Nun wissen wir alle, wie es sich anfühlt, wenn einem die Schuld zugewiesen wird. Und weil das so ist, versuchen wir meist, Fehler zu vermeiden, oder, wenn sie passiert sind, zu vertuschen.

Genau das verhindert Lernen. Der angemessene Umgang hängt davon ab, in welchem Kontext der Fehler passiert ist:

Bei vermeidbaren Fehlern helfen Checklisten, Standardtraining und kontinuierliche Verbesserung – wie sie das Lean Management und das Toyota Production System vorleben. Ziel ist, den Standard zuverlässig einzuhalten.

In komplizierten Kontexten lohnt es sich, gründliche Ursachenanalysen durchzuführen und daraus konkrete, umsetzbare Maßnahmen abzuleiten.

In komplexen Kontexten sollten Fehler als normal eingestuft werden. Hier ist ein Rahmen entscheidend, in dem Fehler sofort geteilt werden – und in dem die Verursacher keine negativen Konsequenzen fürchten müssen.

In chaotischen Kontexten dürfen intelligente Fehler sogar gefeiert werden. Experimente und Pioniergeist sind hier kein Risiko, sondern der Weg zu neuen Erkenntnissen.

Fazit

Das Verständnis des Kontexts bestimmt den angemessenen Umgang mit Fehlern. Wer weiß, in welcher Domäne er sich bewegt und um welche Fehlerart es geht, kann gezielt reagieren – statt pauschal zu strafen oder pauschal zu feiern.

Bewerten Sie Einzelsituationen – statt ganze Bereiche in „Komplexitätsschubladen" zu stecken und blind Fehler zu feiern.

Eine wichtige Warnung gehört dazu: Kontexte wandeln sich, und auch explorative Teams können vermeidbare Fehler machen. Deshalb gilt es, Einzelsituationen sorgfältig zu bewerten, anstatt ganze Bereiche reflexhaft einer Schublade zuzuordnen. So entsteht eine Lernkultur, die differenziert – und gerade dadurch wirksam ist.

Quellen: Amy C. Edmondson, „Strategies for Learning from Failure", Harvard Business Review (2011); David J. Snowden & Mary E. Boone, „A Leader's Framework for Decision Making", Harvard Business Review (2007).