Die Transformation von Industrie 3.0 zu einer „New Work"-Organisation wird in der Serie „Neue Arbeitswelten 1–8" behandelt, mit besonderem Fokus auf den Raum und „Workplace Change".
Da sich die Gesellschaft ständig wandelt, muss sich die Arbeitswelt entsprechend anpassen. Dieser Wandel bietet die Chance, „Raum für neues Denken, Handeln und Potenzialentfaltung" zu schaffen.
Balancierte Führung und der Raum
Im Konzept der Balancierten Führung erfolgt Führung auf drei Ebenen: Selbstführung, Teamverantwortung und organisationale Führung. „Mitarbeitende sollten sich selbst innerhalb der organisationalen Strukturen wiederfinden, diese mitgestalten und verändern können."
Für konzentriertes Arbeiten sind Ruhezonen notwendig. Kaffee- und Leseecken fördern Erholung, während Stehtische und Fitnessräume Bewegung ermöglichen. „Führungskräfte tun gut daran, gemeinsam mit ihren Teams einen Arbeitskontext zu gestalten, in welchem Potenzialentfaltung möglich ist."
Auf Unternehmensebene sollten Gebäudestrukturen nach der Wertschöpfungskette vom Kunden aus geplant werden. Menschen, die für einen Teil dieser Kette verantwortlich sind, sitzen in unmittelbarer Nachbarschaft, was „einen organischen Fluss" schafft.
Beziehungen auf Augenhöhe und der Raum
Flexible Arbeitszeiten, agile Arbeitsplätze und Homeoffice-Möglichkeiten sind wichtige Kriterien im „War for Talent". „Respekt, Achtung und Wertschätzung" sind zentral für New-Work-Generationen.
Augenhöhe-Beziehungen entstehen durch „Kooperation, wechselseitiges Vertrauen und Unterstützung, Engagement und positiver Darstellung des Unternehmens".
Die Arbeitsumgebung beeinflusst erheblich, wie Beziehungen gelingen. Konkrete Überlegungen sollten folgende Punkte einbeziehen:
- Führungskräfte sitzen beim Team, der Umgang ist respektvoll und wertschätzend
- Die Arbeitsplatzwahl ist fair und nutzenorientiert; der Status wird nicht durch den Arbeitsplatz erkennbar; Mitarbeiter können rotieren
- Homeoffice-Arbeitsplätze ermöglichen gesundes und dauerhaft leistungsfähiges Arbeiten mit angemessener Ausstattung
Gemeinschaftliche Kultur und der Raum
„Unternehmenskultur ist das Ergebnis wechselseitiger Interdependenzen der Dimensionen einer Gesunden Organisation." Strategien, Prozesse und Struktur beeinflussen die Kultur. Sie „kann nicht gemanagt werden – sie ist nicht steuerbar wie eine triviale Maschine".
Wenn sich der Raum ändert, ändern sich auch Beziehungen darin. Im Raum sollten sich „Sinn, Werte und Produkte der Organisation" durch künstlerische Gestaltung widerspiegeln. Diese „Raumkunst" fördert nicht nur das Wohlbefinden, sondern auch „Identitätsstiftung im Unternehmen".
Adaptive Strukturen und der Raum
Räume bilden „den Bauplan, gleichsam die Architektur einer Organisation". Adaptive Strukturen zeichnen sich durch „(Selbst-)Anpassungsfähigkeit" aus und ermöglichen kundennahes Denken, schnelle Entscheidungen und „Potenzialentfaltung in co-kreativen Prozessen".
Eine zentrale Aufgabe besteht darin, Mitarbeitern „eine Umgebung zu schaffen, in denen sie ihre Potenziale voll zur Entfaltung bringen können". Je nach Aufgabe divergieren die Anforderungen und Arbeitsmodi, die durch entsprechende Raumkonzepte unterstützt werden sollten.
Hybride Prozesse und der Raum
„Hybride Prozesse unterscheiden zwischen steuerbar-mechanischen und lebendig-dynamischen Umweltbedingungen". Sie ermöglichen kontinuierliche Kontextanpassung: „Je komplexer die Umgebung, desto agiler die Prozesse."
Raumlayouts bieten „hohe Flexibilität durch mobile Möbel, verstellbare Wände und Trennmöglichkeiten", die agiles Arbeiten wie Scrum und Kanban visuell darstellen.
Markt- und ressourcenorientierte Strategie und der Raum
Die strategische Ausrichtung wird durch die Arbeitsumgebung unterstützt. Kommende Generationen legen Wert auf gelebte „Nachhaltigkeit". Der „Community-Faktor" wird wichtiger, und die Frage entsteht, wie „Gebäude und Raum einen sichtbaren Beitrag zu einer nachhaltigen Gesamtstrategie" leisten können.
„Authentizität" ist entscheidend; „Green Washing" führt zu Imageschaden. Sie entsteht, wenn „Entscheidungsträger es ernst meinen, auch wenn kurzfristige EBIT-Einbußen zu befürchten sind". Dies schafft „eine Kultur, welche die Strategie maßgeblich unterstützt und diese nicht korrumpiert".
In „Materialauswahl des Gebäudes, der Effizienz der Infrastruktur sowie in der Schaffung eines gesunden Raumklimas" findet dieser ganzheitliche Ansatz Vollendung.
Fazit
„Die Qualität im Umfeld und die Qualität im Umgang sind maßgebliche Treiber für die Mitarbeiter." Die Infrastruktur hinkt den Anforderungen hinterher. Raum und Umgang haben „erheblichen Einfluss auf die Motivation der Mitarbeiter und auf alle anderen Dimensionen einer Gesunden Organisation".
Unternehmen sollten sich dieses Zusammenhangs bewusst sein, „Arbeitswelten neu zu gestalten und Investitionen zu tätigen", um prosperierende Rahmenbedingungen zu schaffen. „Es sind die motivierten und leistungsfähigen Mitarbeiter, die eine langfristige Wettbewerbsfähigkeit ermöglichen".