Wie multidextre Organisationen gestaltet werden
Wie Unternehmen lernen müssen, mehrere Spannungsfelder bewusst zu steuern. Ist Multidextrie ein passender Ansatz?
Im ersten Teil dieser Serie haben wir gezeigt, warum das klassische Verständnis organisationaler Ambidextrie für viele Unternehmen heute zu kurz greift.
Die zentrale Erkenntnis: Organisationale Spannungen sind kein Ausnahmezustand und auch kein vorübergehendes Phänomen.
Sie sind Ausdruck einer neuen organisationalen Realität, denn Unternehmen stehen heute vor der Aufgabe, unterschiedliche Logiken gleichzeitig produktiv zu integrieren, statt sich zwischen ihnen entscheiden zu können.
Damit stellen sich nach der Erkenntnis nun die entscheidenden Anschlussfragen:
Wenn Multidextrie eine notwendige organisationale Reifeanforderung beschreibt – wie entsteht diese Fähigkeit konkret?
Wie können Organisationen so gestaltet werden, dass Gleichzeitigkeit nicht zu Überforderung führt, sondern zu Handlungsfähigkeit?
Genau dieser Gestaltungsfrage widmen wir uns im zweiten Teil.
Wie multidextre Organisationen entstehen
Organisationsdesign, Führung und Kultur für eine neue organisationale Reife
Zu verstehen, warum Organisationen multidexter werden müssen, war der erste Schritt. Die entscheidende Herausforderung beginnt danach. Denn multidextre Handlungsfähigkeit entsteht nicht automatisch. Sie entsteht auch nicht durch zusätzliche Programme, neue Abteilungen oder die Einführung einzelner Methoden.
Organisationen sind vielerorts noch immer nach einer Logik gebaut, die auf Eindeutigkeit ausgerichtet ist: klare Zuständigkeiten, stabile Prozesse, lineare Entscheidungswege und eindeutige Steuerungslogiken. Diese Logik schafft Orientierung – stößt unter Bedingungen wachsender Gleichzeitigkeit jedoch zunehmend an ihre Grenzen.
Multidextrie verlangt deshalb mehr als strukturelle Anpassung. Sie verlangt ein Organisationsverständnis, das unterschiedliche Betriebslogiken bewusst integriert, ohne die Organisation innerlich zu überfordern. Genau hier beginnt die konkrete Gestaltungsarbeit.Es geht um die Frage, wie Organisationsdesign, Führung und Kultur zusammenspielen müssen, damit Unternehmen mehrere Spannungsfelder gleichzeitig produktiv steuern können.
Oder anders formuliert:
Wie wird aus organisationaler Gleichzeitigkeit nicht Überforderung, sondern organisationale Reife?
Es gibt konkreten Hebel multidextrer Organisationen und es gibt Wege, wie Unternehmen Schritt für Schritt die Fähigkeit entwickeln können, unterschiedliche Anforderungen bewusst in Balance zu bringen.
1. Organisationsdesign: Unterschiedliche Betriebsmodi statt Einheitsstruktur
Wenn Organisationen multidexter werden wollen, müssen sie ihr Organisationsdesign aus einer anderen Perspektive betrachten: Nicht als starres Organigramm, sondern als Architektur unterschiedlicher Betriebsmodi. Ein hilfreicher Zugang ist die Unterscheidung verschiedener Wertschöpfungslogiken:
Das operative Kerngeschäft braucht Stabilität, Verlässlichkeit und klare Standards. Innovationsarbeit braucht Suchbewegung, Hypothesen und Experimente. Transformation braucht Beteiligung, Kommunikation und konsequentes Nachhalten. Kulturentwicklung braucht Dialogräume, psychologische Sicherheit und Reflexionsfähigkeit. Resilienz braucht Frühwarnsysteme, robuste Strukturen und die Fähigkeit, auf Störungen schnell zu reagieren.
Diese Modi folgen nicht derselben Logik. Sie brauchen unterschiedliche Rhythmen, unterschiedliche Entscheidungswege und unterschiedliche Erfolgsmaßstäbe. Organisationen geraten dort in Schwierigkeiten, wo sie für alle Aufgaben dieselbe Steuerungslogik verwenden.
Wenn Innovation mit denselben Kennzahlen bewertet wird wie das Kerngeschäft, entsteht zu früh Ergebnisdruck. Wenn Transformation wie ein Projekt mit fixem Enddatum behandelt wird, unterschätzt man kulturelle Dynamiken. Wenn operative Bereiche permanent mit zusätzlichen Veränderungsinitiativen überlastet werden, leidet die Leistungsfähigkeit. Wenn selbstorganisierte Teams keine strategische Orientierung haben, entsteht Bewegung ohne Richtung.
Multidextres Organisationsdesign bedeutet deshalb: differenzieren und integrieren.
Differenzieren heißt: Unterschiedliche Aufgaben brauchen unterschiedliche Strukturen, Prozesse und Entscheidungslogiken.
Integrieren heißt: Diese Unterschiede dürfen nicht zu Silos, Konkurrenz oder Orientierungslosigkeit führen.
Genau hier liegt eine der zentralen Gestaltungsaufgaben moderner Organisationsentwicklung. Es geht nicht darum, eine Blaupause einzuführen. Es geht darum, die Organisation so zu gestalten, dass sie unterschiedliche Anforderungen bewusst aufnehmen kann, ohne ihre innere Balance zu verlieren.
In unserem Arbeitsmodell der gesunden Organisation bedeutet das: Strukturen, Prozesse, Führung und Kultur müssen so zusammenspielen, dass Leistungsfähigkeit nicht auf Kosten von Sinn, Vertrauen und Entwicklung entsteht. Organisationale Gesundheit ist damit kein weicher Zusatzfaktor, sondern eine Voraussetzung für multidextre Handlungsfähigkeit.
2. Führung in multidextren Organisationen
Multidextrie verändert die Rolle von Führung grundlegend: vom Entscheider zum Integrator.
In klassischen Organisationen bestand Führung häufig darin, Ziele zu setzen, Aufgaben zu verteilen, Leistung zu kontrollieren und Entscheidungen zu treffen. Diese Aufgaben bleiben wichtig. Aber sie reichen nicht mehr aus.
In multidextren Organisationen wird Führung zur Integrationsleistung. Führungskräfte müssen unterschiedliche Logiken miteinander verbinden: strategische Richtung, operative Leistungsfähigkeit und kulturelle Lernfähigkeit. Sie müssen dafür sorgen, dass das Tagesgeschäft funktioniert, ohne Zukunftsthemen zu verdrängen. Sie müssen Innovation ermöglichen, ohne die Organisation zu überfordern. Sie müssen Orientierung geben, ohne jede Antwort vorzugeben. Sie müssen Spannungen aushalten, ohne in Beliebigkeit zu geraten.
Die klassische Führungsfrage lautet: Wie erreiche ich meine Bereichsziele?
Die multidextre Führungsfrage lautet: Wie trage ich dazu bei, dass die Organisation als Ganzes leistungsfähig, lernfähig und zukunftsfähig bleibt?
Das ist ein deutlicher Unterschied.
Multidextre Führung denkt nicht nur in Zuständigkeiten, sondern in Zusammenhängen. Sie sieht nicht nur den eigenen Bereich, sondern das Gesamtsystem. Sie fragt nicht nur nach Zielerreichung, sondern auch nach Nebenwirkungen. Sie erkennt, dass kurzfristige Effizienz langfristige Lernfähigkeit beschädigen kann. Und sie versteht, dass Kultur nicht neben der Strategie steht, sondern darüber entscheidet, ob Strategie wirksam werden kann.
Für eine gesunde Organisation ist diese Form von Führung zentral. Denn organisationale Gesundheit entsteht dort, wo Führung nicht nur Leistung einfordert, sondern die Bedingungen schafft, unter denen Menschen wirksam, verantwortlich und entwicklungsfähig handeln können.
In multidextren Organisationen besteht Führung deshalb nicht darin, Widersprüche zu beseitigen. Führung besteht darin, Menschen durch Widersprüche hindurch handlungsfähig zu machen.
3. Kultur: Multidextrie braucht organisationale Reife
Multidextrie lässt sich nicht verordnen. Sie entsteht, wie bereits erwähnt, nicht allein durch Strukturen, Rollen oder Methoden. Sie braucht eine Kultur, die Unterschiede aushält und Spannungen produktiv bearbeitet. Viele Organisationen formulieren heute hohe Ansprüche: Sie wollen innovativer, agiler, kundenzentrierter, nachhaltiger und resilienter werden. Doch im Alltag wirken häufig andere Muster. Die gelebte Kultur folgt nicht den definierten Ansprüchen:
- Man spricht von Eigenverantwortung, entscheidet aber weiterhin zentral.
- Man fordert Innovation, sanktioniert aber Fehler.
- Man betont Geschwindigkeit, erhöht aber Abstimmungsschleifen.
- Man will Zusammenarbeit, belohnt aber Bereichsoptimierung.
- Man spricht über Kultur, misst aber nur kurzfristige Ergebniskennzahlen.
Multidextrie macht solche Widersprüche sichtbar.
Deshalb ist Multidextrie immer auch ein Kulturtest. Sie zeigt, ob eine Organisation wirklich fähig ist, mehrere Logiken nebeneinander zuzulassen. Sie zeigt, ob Führungskräfte und Teams offen über Zielkonflikte sprechen können. Sie zeigt, ob die Organisation aus Erfahrung lernt oder nur neue Programme startet. Sie zeigt, ob Vertrauen stark genug ist, um Kontrolle situativ zu reduzieren. Und sie zeigt, ob gemeinsame Orientierung vorhanden ist, wenn Autonomie zunimmt.
Eine multidextre Kultur braucht mehrere Fähigkeiten:
- Ambiguitätstoleranz
- Konfliktfähigkeit
- Psychologische Sicherheit
- Lernorientierung
- Systemdenken
- Verantwortungsübernahme
- Dialogfähigkeit
- Strategische Disziplin
Das klingt anspruchsvoll — und das ist es auch. Aber genau darin liegt der Unterschied zwischen oberflächlicher Modernisierung und echter Organisationsentwicklung.
Aus Perspektive der gesunden Organisation ist Kultur nicht das „weiche“ Begleitprogramm. Kultur ist das Betriebssystem, auf dem multidextre Strukturen überhaupt erst funktionieren. Ohne Vertrauen wird Autonomie riskant. Ohne Klarheit wird Netzwerkorganisation beliebig. Ohne Lernfähigkeit bleibt Innovation episodisch. Ohne psychologische Sicherheit werden Spannungen verschwiegen. Ohne Sinnorientierung wird Transformation zur Erschöpfung.
4. Multidextrie darf nicht zur Überforderungsformel werden
So wichtig Multidextrie ist: sie birgt auch ein Risiko. Sie darf nicht verstanden werden als: alles gleichzeitig, überall, immer.
Viele Organisationen leiden bereits heute unter zu vielen Initiativen, zu vielen Prioritäten und zu viel Parallelität. Mitarbeitende erleben Transformation nicht als Entwicklung, sondern als permanente Zusatzbelastung. Führungskräfte sollen gleichzeitig operativ liefern, strategisch denken, kulturell führen, digitalisieren, innovieren und Kosten senken. Teams arbeiten in Linienaufgaben, Projekten, Programmen und Sonderinitiativen zugleich.
Das ist keine Multidextrie. Das ist Überforderung.
Multidextrie bedeutet nicht maximale Parallelität. Multidextrie bedeutet bewusste Steuerung unterschiedlicher Entwicklungslogiken.
Eine multidextre Organisation kann vieles gleichzeitig — aber sie versucht nicht, alles gleichzeitig zu tun. Deshalb braucht Multidextrie auch die Fähigkeit zur Begrenzung. Organisationen müssen unterscheiden:
- Was ist wirklich strategisch relevant?
- Was gehört ins Kerngeschäft?
- Was ist ein Experiment?
- Was ist Transformation?
- Was ist nur Aktionismus?
- Was muss beendet werden?
- Wo brauchen wir Fokus statt Vielfalt?
- Wo erzeugt zusätzliche Komplexität keinen Mehrwert mehr?
Gerade hier zeigt sich die Verbindung zur gesunden Organisation besonders deutlich. Gesunde Organisationen achten nicht nur auf Leistung, sondern auch auf Belastbarkeit. Sie wissen, dass dauerhafte Überforderung Lernfähigkeit, Motivation und Vertrauen zerstört. Sie entwickeln Mechanismen, um Prioritäten zu klären, Ressourcen realistisch einzuschätzen und Veränderung dosiert zu gestalten.
Multidextrie braucht also nicht nur mehr Fähigkeiten. Sie braucht auch mehr Bewusstheit.
5. Wie Organisationen multidexter werden können
Der Weg zur multidextren Organisation beginnt nicht mit einer neuen Struktur. Er beginnt mit einer ehrlichen Diagnose – also der Grundlage für Bewusstsein. Organisationen können sich dazu einige zentrale Fragen stellen:
- Welche unterschiedlichen Logiken wirken heute bereits in unserer Organisation?
- Wo erleben wir die größten Spannungen?
- Welche Spannungen bearbeiten wir offen – und welche verdrängen wir?
- Wo dominiert das Kerngeschäft so stark, dass Zukunftsthemen keine Chance haben?
- Wo erzeugen Innovations- oder Transformationsinitiativen Überforderung?
- Welche Entscheidungswege passen zu welcher Art von Aufgabe?
- Welche Rolle lassen wir Führung spielen bei der Integration unterschiedlicher Anforderungen?
- Welche kulturellen Voraussetzungen fehlen uns noch?
- Wo verlieren wir gesunde Balance?
Multidextrie ist also kein fertiges Modell, das eingeführt wird. Sie ist ein Entwicklungsprozess und kann aus vier Schritten bestehen:
1. Spannungen sichtbar machen
Organisationen sollten ihre zentralen Spannungsfelder offen benennen. Nicht als Defizit, sondern als normale Realität komplexer Organisationen. Erst wenn Spannungen sichtbar sind, können sie gestaltet werden.
2. Betriebsmodi unterscheiden
Nicht jede Aufgabe braucht dieselbe Organisationslogik. Unternehmen sollten bewusst klären, wo Stabilität, wo Experiment, wo Transformation, wo Standardisierung und wo Vernetzung gefragt ist.
3. Führung als Integrationsleistung entwickeln
Führungskräfte brauchen Fähigkeiten, um Spannungen zu moderieren, Prioritäten zu klären, Dialog zu ermöglichen und Systemverantwortung zu übernehmen.
4. Gesunde Balance institutionalisieren
Multidextrie braucht regelmäßige Reflexionsräume. Organisationen sollten prüfen, ob ihre Initiativen, Strukturen und Zielsysteme noch in einer gesunden Balance stehen. In diesem Sinne kann unser Modell der gesunden Organisation ein wichtiger Orientierungsrahmen sein. Es hilft, Multidextrie nicht nur als strategische oder strukturelle Fähigkeit zu betrachten, sondern als Zusammenspiel von Leistung, Kultur, Führung, Sinn, Resilienz und Entwicklung.
Fazit: Multidextrie als Reifegrad gesunder Organisationen
Organisationen stehen heute nicht mehr vor der einfachen Wahl zwischen Stabilität und Wandel. Sie müssen lernen, mehrere Anforderungen gleichzeitig zu bewältigen. Effizienz bleibt wichtig, aber sie reicht nicht. Innovation ist notwendig, aber sie trägt nur, wenn sie in die Organisation eingebettet wird. Transformation ist unvermeidbar, aber sie darf Menschen nicht dauerhaft überfordern. Kultur ist entscheidend, aber sie muss mit Strategie und Struktur verbunden werden. Resilienz ist wichtig, aber sie entsteht nicht durch Rückzug, sondern durch bewusste Anpassungsfähigkeit.
Multidextrie beschreibt diese neue Fähigkeit.
Sie ist die Fähigkeit, unterschiedliche Organisationslogiken bewusst zu unterscheiden, produktiv miteinander zu verbinden und in eine gesunde Balance zu bringen.
Damit wird Multidextrie zu einer zentralen Perspektive moderner Organisationsentwicklung. Sie fordert Unternehmen heraus, nicht länger nach der einen richtigen Organisationsform zu suchen. Stattdessen geht es darum, Organisationen so zu gestalten, dass sie mit Widersprüchen, Gleichzeitigkeit und Veränderungsdruck reifer umgehen können.
Für die gesunde Organisation bedeutet das: Zukunftsfähigkeit entsteht nicht durch maximale Agilität, permanente Transformation oder reine Effizienzsteigerung. Zukunftsfähigkeit entsteht durch bewusste Balance.
Oder zugespitzt:
Multidextre Organisationen sind nicht Organisationen, die alles gleichzeitig tun. Es sind Organisationen, die bewusst steuern, was gleichzeitig wichtig ist.
Literatur Hinweise und fachliche Anschlussstellen
March → Exploration/Exploitation
Duncan / O’Reilly / Tushman → Ambidextrie
Gibson / Birkinshaw → Kontextuelle Ambidextrie
Edmondson / Senge / Weick → Lernen, Sicherheit, Sinngebung
Reflect → Gesunde Organisation als Praxisrahmen
Wie erleben Sie das in Ihrem Unternehmen?
Gibt es bei Ihnen auch diesen Gleichzeitigkeitsdruck und damit große Verunsicherung? Wir freuen uns über Ihre Erfahrungen, Gedanken oder Impulse in einem gemeinsamen Gespräch.
FAQ
Wie wird eine Organisation multidexter?
Der erste Schritt ist keine Reorganisation, sondern eine ehrliche Diagnose. Organisationen sollten sichtbar machen, welche Logiken bereits parallel wirken, wo Spannungen offen bearbeitet und wo sie verdrängt werden, und wo zusätzliche Initiativen nur Überforderung statt Fortschritt erzeugen. Multidextrie entsteht als Entwicklungsprozess in vier Schritten: Spannungen sichtbar machen, Betriebsmodi unterscheiden, Führung als Integrationsleistung entwickeln und gesunde Balance institutionalisieren.
Was bedeutet Organisationsdesign im Kontext von Multidextrie?
Organisationsdesign wird nicht als starres Organigramm verstanden, sondern als Architektur unterschiedlicher Betriebsmodi. Kerngeschäft, Innovation, Transformation, Kulturentwicklung und Resilienz folgen jeweils eigenen Rhythmen, Entscheidungswegen und Erfolgsmaßstäben. Multidextres Design bedeutet, diese Logiken zu differenzieren, ohne dass daraus Silos oder Orientierungslosigkeit entstehen.
Was passiert, wenn alle Bereiche nach derselben Steuerungslogik geführt werden?
Dann entstehen typische Fehlentwicklungen: Innovation wird zu früh mit Effizienzkennzahlen bewertet, Transformation wie ein Projekt mit festem Enddatum behandelt, operative Bereiche werden mit Veränderungsinitiativen überlastet, und selbstorganisierte Teams verlieren die strategische Orientierung. Eine einheitliche Logik für unterschiedliche Aufgaben ist eine der häufigsten Ursachen für organisationale Überforderung.
Wie verändert Multidextrie die Rolle von Führung?
Führung wird vom Entscheider zum Integrator. Statt nur Ziele zu setzen und Ergebnisse zu kontrollieren, müssen Führungskräfte unterschiedliche Logiken miteinander verbinden: operative Leistungsfähigkeit, strategische Zukunftsthemen und kulturelle Lernfähigkeit. Die zentrale Frage lautet nicht mehr „Wie erreiche ich meine Bereichsziele?“, sondern „Wie bleibt die Organisation als Ganzes leistungsfähig, lernfähig und zukunftsfähig?“
Woran erkennt man, ob die gelebte Kultur einer Organisation tatsächlich multidexter ist?
An der Lücke zwischen Anspruch und Alltag. Typische Widersprüche sind: Eigenverantwortung wird gefordert, aber zentral entschieden; Innovation wird gewünscht, aber Fehler werden sanktioniert; Geschwindigkeit wird betont, aber Abstimmungsschleifen nehmen zu. Multidextrie macht solche Widersprüche sichtbar – und ist damit immer auch ein Kulturtest.
Was unterscheidet Multidextrie von Überforderung?
Multidextrie bedeutet nicht, alles gleichzeitig und überall zu tun. Sie bedeutet die bewusste Steuerung weniger, klar priorisierter Logiken. Überforderung entsteht, wenn Organisationen zu viele Initiativen, Prioritäten und Parallelitäten ohne Begrenzung anhäufen. Eine multidextre Organisation kann vieles gleichzeitig – aber sie versucht nicht, alles gleichzeitig zu tun.
Welche Fähigkeit braucht Multidextrie zusätzlich zur Vielfalt an Logiken?
Die Fähigkeit zur Begrenzung. Organisationen müssen unterscheiden, was strategisch relevant ist, was zum Kerngeschäft gehört, was Experiment oder Transformation ist – und was beendet werden muss. Multidextrie braucht nicht nur mehr Fähigkeiten, sondern auch mehr Bewusstheit für Fokus.
Welche Rolle spielt das Modell der gesunden Organisation für Multidextrie?
Es dient als Orientierungsrahmen. Es verbindet Leistungsfähigkeit, Kultur, Führung, Sinn, Resilienz und Entwicklung zu einem Zusammenspiel, in dem multidextre Strukturen erst funktionieren können. Organisationale Gesundheit ist damit keine weiche Ergänzung, sondern eine Voraussetzung für multidextre Handlungsfähigkeit.
