Wurden agile Projektmanagementmethoden, z. B. Scrum, bisher vor allem in der IT-Softwareentwicklung eingesetzt (Microsoft, Google etc.), gibt es in jüngster Zeit Überlegungen, wie sich diese auch innerhalb von „klassischen“ Veränderungsprozessen einsetzen lassen.
In dieser Notiz möchten wir Ihnen einige Ideen bieten, welche Vorteile sich aus unserer Sicht für einen Einsatz solcher Methoden auch im Change Management ergeben. Wir konzentrieren uns dabei auf Scrum als die bekannteste agile Methode.
Abbildung 1: Veränderungsprozesse | Scrum
1) Ziele sind in Veränderungsprozessen oft nicht klar definierbar und vor allem nicht klar messbar. Und selbst wenn Ziele möglichst gut beschrieben werden, zeichnen sich Veränderungsprojekte durch hohe Komplexität und Vernetztheit aus. Eine geradlinige bzw. lineare Zielerreichung, wie sie sich viele Manager manchmal wünschen würden, ist damit nicht möglich. Das zeigt im übrigen auch das Scheitern vieler Veränderungsvorhaben. Agile Methoden wie Scrum gehen genau von dieser Erfahrung aus und implizieren die Grundhaltung, dass Projektpläne nicht erfolgreich sequentiell herunter gebrochen werden können, sondern in iterativen Schleifen kontinuierlich adaptiert werden müssen. Deshalb werden Ziele immer wieder in Zyklen, sogenannten „Sprints„, dem aktuellen Status quo angepasst. Ein „Sprint“ dauert gewöhnlich über einen Zeitraum von meist zwei – vier Wochen. Innerhalb dieses Zeitraums / Sprints werden die Ziele jedoch nicht verändert. Damit wird zu großen Erwartungen und den damit verbundenen Enttäuschungen und Frustrationen vorgebeugt, da Anpassungen bei der Planung des neuen Sprints vorgenommen werden können. Gleichzeitig erfolgt in einem sog. „Daily Scrum“ eine tägliche Absprache der Teammitglieder, was in den letzten 24 Stunden erreichten werden konnte und was nicht.
2) Gemäß dem Motto „Betroffene zu Beteiligten machen“ sollen in klassischen Prozessen Mitarbeiter dazu ermuntert werden, sich am Veränderungsprozess zu beteiligen. Die Realität sieht oft anders aus: Beteiligung funktioniert dann meist dadurch, dass Mitarbeiter an einer Umfrage teilnehmen und einen Workshop besuchen (dürfen), an dem dann die Ergebnisse gespiegelt werden (wenn überhaupt). Danach geht das normale Leben weiter wie bisher, bis auf einige wenige Kollegen, die die Möglichkeit haben, an Arbeitskreisen, in jüngster Zeit gerne als „Streams“ bezeichnet, teilzunehmen. Wer da nicht drin ist, wird verändert, aber nicht beteiligt. Scrum setzt als agile Methode auf Selbstorganisation, was sich insofern äußert, dass sich die Mitglieder selbst organisieren ohne Vorgaben durch das Management, wie sie ihre Arbeit gestalten, um die gewünschten Ziele zu erreichen. Eintretende Hindernisse (gerne auch als Widerstände bezeichnet), werden täglich aufgenommen und versucht, durch den „Scrum Master“ gelöst zu werden. Damit erfolgt eine direkte Beteiligung der Mitarbeiter mit unmittelbarem Feedback. Die Prozesse gewinnen an Fahrt und die Möglichkeit, Veränderung tatsächlich mit zu gestalten, kann deutlich erhöht werden.
3) Kommunikation gilt als einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren im Change Management. Die Mitarbeiter müssen wissen, was gerade läuft und warum das gerade läuft. Offene und transparente Kommunikation unterstützt Mitarbeiter und Führungskräfte, Veränderungen mitzutragen. Dabei müssen Kommunikations- und Informationsprozesse so gestaltet werden, dass nicht der Eindruck entsteht, dass nur geredet, sondern auch glaubwürdig gehandelt wird. Reden und Handeln müssen also möglichst nahe beieinander liegen. Dafür ist eine Kultur hilfreich, die, auf der Basis von Vertrauen, auch kritische Rückmeldungen zulässt. In den täglichen Treffen in Form der „daily Scrums“ sowie in der sog. „Retrospektive“ werden Teammitglieder – mit Unterstützung des „Scrum Masters“ – dazu befähigt, konstruktiv zu diskutieren und aus Fehlern zu lernen. Das kann die Lern- und Leistungskultur des Unternehmens steigern und gleichzeitig eine unmittelbare Verbindung zwischen Reden und Handeln schaffen. Die Retrospektive kann in Veränderungsprozessen dahingehend erweitert werden, Beteiligte auch hierarchieübergreifend zusammen zu bringen, um ihre Erfahrungen auszutauschen.
Natürlich sind auch agile Methoden kein Allheilmittel, ganz im Gegenteil: ihr Einsatz sollte reiflich überlegt und die bestehende Unternehmenskultur mit in Betracht gezogen werden. Ist die vorherrschende Kultur eher macht- und statusorientiert, ist der erfolgreiche Einsatz agiler Methoden wie Scrum fraglich. Besteht jedoch ein eher offenes, neugieriges und innovatives Unternehmensklima, bieten sich aus unserer Sicht zahlreiche Chancen für den sinnvollen Einsatz agiler Methoden zur Bewältigung anstehender Veränderungen.
