Warum Führungskräfte dem Change erliegen

Über Führung und Navigation in Zeiten permanenter Veränderungen

Um die ständigen Veränderungen bewältigen zu können, sind Führungskräfte extrem gefordert – manchmal sogar überfordert. In dem Streben, ihre Organisation auf die Veränderungen einzustellen und eine hohe Effizienz zu erreichen, vergessen sie, wie sie sich selbst besser führen und auf die permanenten Veränderungen einstellen können. Falsche und dysfunktionale Glaubenssätze führen dabei häufig in die Sackgasse. 

Hauptgründe für das Scheitern

Die schier überwältigende Komplexität im heutigen Arbeitsleben ist sicherlich eine der größten Herausforderungen für Führungskräfte. Welche Veränderungen welche Auswirkungen haben, ist nicht mehr planbar und damit unvorhersehbar. Das alte Paradigma der Steuerbarkeit von Systemen wird angesichts der Fülle sich wechselseitig beeinflussender Variablen obsolet. Führungskräfte werden tagtäglich geradezu bombardiert mit unzähligen Vorfällen, die keine Zeit für Innehalten und Reflexion mehr lassen. Es ist einerseits die reine Quantität von Themen gemixt mit sich wechselseitigen Abhängigkeiten, die Planung und Übersicht so schwermachen.

Hinzu kommt, gerade bei international agierenden Führungskräften, die Notwendigkeit der ständigen Erreichbarkeit und Kommunikation. Konnte früher der Tag noch mit gezielter Planung begonnen werden, starten heute bereits viele um 8 Uhr mit ihrem ersten „online-call“ oder „virtual meeting“. Das passt dann für die asiatischen Kollegen und Kolleginnen wunderbar, bedeutet für den Manager aber sehr lange Präsenzzeiten, denn die Kollegen aus den Staaten wollen ja auch „abgeholt“ werden, meist dann eben am späten Nachmittag bis in den Abend. Und so trudeln in schöner Regelmäßigkeit E-Mails, Messenger-Dienste und Textnachrichten fast 24 Stunden täglich ein. Die Führungskraft ihrerseits erwartet deshalb implizit von den Mitarbeitenden Erreichbarkeit von früh morgens bis in die Abendstunden, auch wenn sie das so explizit nicht aussprechen würde. Die Mitarbeiter wiederum fordern jedoch zunehmend Autonomie und Selbstbestimmtheit. Arbeit am besten wo immer und wann immer möglich – es zählen schließlich allein die erzielten Ergebnisse. Die Geschwindigkeit der Kommunikation bestimmt allerdings über die Chancen, den „Deal“ zu machen oder eben auch nicht. Ein Dilemma. Der Markt bewegt sich immer schneller, gleichzeitig fordern Menschen (zu Recht) mehr Selbstbestimmtheit.

Im gleichen Maße steigen die Erwartungen der Kunden. Die unglaubliche Dynamik in den Märkten führt dazu, dass Manager sich Kundenerwartungen gegenübersehen, die sie kaum mehr mit ihrer auf Effizienz getrimmten Belegschaft erfüllen können. Die Ausdünnung an Personal bei gleichzeitiger Verlagerung in „Drittregionen“, die Zunahme an komplizierten Prozessen und das Aufblähen von Organisationsstrukturen (Stichwort „Matrix“), führen eher zu Langsamkeit und Behäbigkeit im Beantworten von Anfragen, Angeboten oder der Durchführung von Maßnahmen. Die Crux ist: Im Einzelnen betrachtet machen die jeweiligen Maßnahmen durchaus Sinn, im Gesamtzusammenhang verfehlen sie jedoch ihren Zweck und damit ihre Wirkung. Um diesen Unwägbarkeiten gerecht zu werden, reagieren Manager verständlicherweise mit dem Wunsch nach verstärkter Kommunikation, was zu unzähligen Meetings führt, und der Erwartung, dass Mitarbeiter/innen auch in den Tagesrandzeiten und am Wochenende zur Verfügung stehen.

Weshalb „mind-set“ den Unterschied macht

Viele Top-Manager sind unglaublich gut qualifiziert: hervorragende Ausbildung, Studium, MBA, Auslandserfahrungen schon in jungen Jahren, rascher Aufstieg mit entsprechenden Qualifizierungsmaßnahmen, kontinuierliche Herausforderungen in einer neuen Position alle drei Jahre, erwecken gerade bei oberen Führungskräften nicht selten das Bewusstsein, ein hervorragender, effizienter Manager zu sein, der mit „allen Wassern gewaschen“ ist und für die meisten Situationen eine Antwort weiß. Der implizite Glaube an diese Effizienz und Kontrollierbarkeit der Dinge kann sogleich der größte „derailing-factor“ in ihrer Karriere sein. Denn er/sie wird konfrontiert mit der Suche nach Sinn auf Mitarbeiterseite. Und das nicht nur bei der Generation Y. Viele Menschen fragen heute nach der Bedeutung, nach dem Sinn und Zweck, der Arbeit für sie ausmacht. Sie suchen nach Selbstbestimmtheit und Ausgleich zwischen privaten und beruflichen Angelegenheiten. Sie wollen eine möglichst optimale Passung zwischen ihren individuellen Fähigkeiten, ihrer Persönlichkeit und ihrem Job. Wenn existentielle Bedürfnisse längst befriedigt werden, geraten andere Wünsche ins Bewusstsein. Hier eine gute Balance zu finden, ist die wirkliche Herausforderung für Führungskräfte unserer Tage.

Allerdings können Führungskräfte bei ihren Mitarbeitenden keinen Sinn erzeugen, wenn sie diesen nicht selbst in ihrer Arbeit sehen. Eine allein rationale, logisch abgeleitete Erklärung, warum man arbeitet, ist dann nicht mehr ausreichend und überzeugend. Wenn man die Menschen wirklich erreichen möchte, ist „walk the talk“ vielleicht entscheidender als je zuvor. Das Arbeiten bis zum Umfallen für Status, Auto und Geld der Generation Golf wird dann obsolet, wenn „man“ sich ohnehin vieles leisten kann und Raum für andere Werte ins Spiel kommt. Geschwindigkeit der Märkte, zunehmende Komplexität mit noch mehr Arbeiten „managebar“ machen zu wollen, führt zweifelslos in die Beschleunigungsfalle. Das Unkontrollierbare und Unvorhersehbare kontrollieren und vorhersehen zu wollen, ebenso.

Fazit:

Bevor man also Mitarbeiter führen möchte, sollte man sich selbst über einige Punkte klarwerden: Wer bin ich wirklich? Woher komme ich? Was will ich? Was erzeugt Sinn für mich? Was verändert sich durch meine Tätigkeit und die meiner Mitarbeiter? Was ist der übergeordnete Sinn unserer Aufgabe? Was haben wir in der Welt verändert, wenn wir mit unserer Aufgabe fertig sind?
Führungskräfte sollten gemeinsamen Sinn erzeugen, der einen wirklichen Unterschied macht: Der EINE setzt stupide Steine aufeinander, während der ANDERE an einer wunderschönen Kathedrale baut. Die EINE backt Brötchen, während die ANDERE am perfekten Morgen arbeitet, ER schneidet Haare, während SIE mit ihrem Tun das nächste „Date“ rettet. Kopf, Herz und Hand in Einklang zu bringen, ist essentiell, um authentisch und kongruent zu sein und zu wirken. Das Paradigma der Effizienz geht über in das Paradigma der Ganzheitlichkeit und des Holismus.

Wenn Sie an weiteren Fakten und Konzepten interessiert sind, wie Sie Ihre Führungskräfte für die aktuellen Herausforderungen auf individueller oder organisationaler Ebene qualifizieren können, sprechen Sie uns einfach an.
Mit unserem Ansatz der balancierten Führung unterstützen wir Sie gerne bei der Entwicklung Ihrer Führungskräfte auf individueller, Team- oder Organisationsebene.