Viele reden darüber, manche tun es schon, andere tun sich sichtlich schwer – wie funktioniert das eigentlich mit der Potenzialentfaltung in Unternehmen?
Bei Entscheidern und HR-Verantwortlichen steht das Thema recht weit oben auf der Agenda. Klar – es geht um nichts weniger als den Erfolg der Organisation. Kann man menschliche Potenziale voll zur Entfaltung bringen, dann läuft der Laden. An unterschiedlichen Stellen (Notiz vom 6.11.14 und Notiz vom 20.6.14) haben wir schon auf diesen kritischen Erfolgsfaktor (KEF) hingewiesen.

Einen interessanten Ansatz haben unlängst (HBM Juni 2014) die beiden INSEAD-Professoren W. Chan Kim und R. Mauborgne – den meisten wohl bekannt durch die „Blue Ocean Strategie“ – veröffentlicht. Im Kern geht es um Folgendes:

In 4-Schritten zur Potenzialentfaltung?

In einem 4-Schritte-Prozess entwickeln Top-Manager eines Unternehmens Führungs-Sollprofile, die Anforderungen entsprechen sollen, welche eine optimale Wirkung zur Zielerreichung ihrer jeweiligen Mitarbeitenden und damit für den Gesamtunternehmenserfolg haben.

Die Vorgehensweise orientiert sich nach dem klassischen Muster:

1. 1. Status-Analyse: Eine mit hochrangigen, anerkannten Managern besetzte Arbeitsgruppe analysiert durch Befragungen, wie Mitarbeitende ihre Führungskräfte auf der unteren, mittleren und oberen Managementebene erleben. Fokussiert werden die Hauptaktivitäten entsprechend der Häufigkeit des Verhaltens ihrer Führungskräfte, wie bspw. „Verlangt häufig detaillierte Berichte“. Die Ergebnisse liefern interessante Hinweise. In einem Unternehmen  wurde bspw. deutlich, dass das mittlere Management viel Zeit damit verbrachte, sich selbst abzusichern und bei anderen auf die Einhaltung von Regeln zu achten.
2. 2.  Alternative Profile entwickeln: Im nächsten Schritt werden wieder mittels Interviews die jeweiligen Mitarbeitenden zu „cold spots“ (viel Zeit – wenig Wirkung) und „hot spots“ (wenig Zeit/vernachlässigt – hohe Wirkung) befragt. Die Ergebnisse werden anschließend in ein Raster gepackt, s. Abbildung unten. Welche Tätigkeiten der Führungskräfte sollten im Sinne des Erfolgs des Unternehmens künftig eliminiert, reduziert, intensiviert oder etabliert werden?
3. 3.  Führungsprofile auswählen: Die so entstandenen Führungsprofile werden neben einander gelegt und bzgl. ihrer Umsetzbarkeit und Wirksamkeit hinterfragt und bewertet. Am Ende dieses Prozesses stehen dann die neuen, zukünftigen Führungsprofile.
4. 4.  Praktiken institutionalisieren: Im letzten Schritt geht es darum, die neue Vorgehensweise unternehmensweit zu etablieren und diese nachhaltig zu verankern.

Aus unserer Sicht stellt dieses Vorgehen eine gute Möglichkeit dar, tatsächlich Potenziale im Unternehmen frei zu setzen. Führungskräfte zeigen Verhaltensweisen, die vorteilhaft für den Unternehmenserfolg sind und nicht vor allem ihren eigenen Interessen dienen. Im besten Falle werden Energien frei gesetzt und alle tun das, was am meisten bringt. Der Vorteil gegenüber gängigen Verfahren, wie bspw. kompetenzbasierten 360°-Feedbacks besteht darin, dass nicht über Verhaltensweisen diskutiert wird, die manchmal nur wenig mit dem Unternehmensalltag (und dem Unternehmenserfolg) zu tun haben, sondern wirklich relevante Haupttätigkeiten fokussiert werden. Allerdings tauchen auch Fragezeichen auf: Die Unterscheidung der Haupttätigkeiten basiert rein nach Managementlevel (unteres, mittleres, oberes). Das stellt aus unserer Sicht keine adäquate Unterscheidung dar, da die Führungsarbeit eines Controllers eine völlig andere sein kann wie die einer Führungskraft im Vertrieb. Um diesen Strickfehler zu vermeiden, könnten spezifische Führungsprofile nach Funktion angefertigt werden, was allerdings die Sache in der Folge deutlich aufwendiger machen würde.
Eine Lösung könnte darin bestehen, dass man noch vor Schritt 1 eine KEF-Analyse (Analyse der Kritischen Erfolgsfaktoren) durchführt, eine Methode, die wir standardmäßig in unseren Beratungsprozessen favorisieren. Die KEF-Analyse lässt sich relativ schnell durch Workshops nach Funktionseinheit (Controlling, Vertrieb etc.) durchführen. Dadurch erhält man die für den Unternehmenserfolg kritischen Erfolgsfaktoren nach Funktionen. Diese können dann mit den in Schritt 2 ermittelten Sollaktivitäten verglichen und in Einklang gebracht werden. Durch diese effektive Vorgehensweise erhält man Führungsprofile, die nach Funktion und Managementlevel auf ihre Wirksamkeit überprüft wurden und entsprechend differenzierte, optimale Sollprofile darstellen.