Gesunde Organisationen als strategisches Ziel Wie Sie als Lesende unserer Notizen wissen, liegt uns die „gesunde Organisation“ am Herzen. Nachdem wir uns in einer der vergangenen Notiz auf die Parameter einer „gesunden Strategie“ konzentriert haben, möchten wir in dieser Ausgabe einige Herausforderungen und Ideen bei der Etablierung einer „gesunden Kultur“ ausfalten. Individuelle Verantwortung versus
Psychische Belastungen im Unternehmen: Warum Achtsamkeit immer wichtiger wird Die Anzahl psychischer Belastungen in Unternehmen steigen rasant, wir haben verschiedentlich auch im Rahmen der Notizen darüber berichtet. Einen in zahlreichen Studien belegten Schutz bieten Trainings im Bereich der Achtsamkeitsmeditation, die zur Zeit einen wahren Boom erfahren. Was ist Achtsamkeit? Definition
Die gesunde Strategie als Kern einer gesunden Organisation Zentraler Baustein unseres Konzepts der „Gesunden Organisation“ ist eine gesunde Strategie. Wir haben das Konzept an entsprechender Stelle ausgefaltet. Nach unserer Auffassung kann eine Organisation nur dann wirklich gesund sein, wenn die mit der Strategie verbundenen Ziele sowohl dem finanziellen Erfolg wie auch der Verantwortung gegenüber Mitarbeitern, Kunden, Gesellschaft und Umwelt Rechnung tragen; Verantwortung bspw. hinsichtlich
Nachhaltiger Unternehmenserfolg durch ökonomische, ökologische und soziale Balance Blickt man die letzten Jahre in die Unternehmenswelt, ist klar zu erkennen, dass künftig nur solche Managementsysteme bestand haben werden, welche ökonomische, ökologische und soziale Dimensionen in Einklang bringen. Das bedeutet, dass neben der Kundenzufriedenheit, umsatzsteigernder Produkt- und Dienstleistungsqualität und Ressourcenschonung vor allem soziale Themen, wie Arbeitgeberattraktivität und
Agile Methoden im Change Management: Scrum als neuer Ansatz Wurden agile Projektmanagementmethoden, z. B. Scrum, bisher vor allem in der IT-Softwareentwicklung eingesetzt (Microsoft, Google etc.), gibt es in jüngster Zeit Überlegungen, wie sich diese auch innerhalb von „klassischen“ Veränderungsprozessen einsetzen lassen. In dieser Notiz möchten wir Ihnen einige Ideen bieten, welche Vorteile sich
Wie in zahlreichen Studien des Gallup-Instituts des Öfteren schon nachgewiesen wurde, dass emotional gebundene Mitarbeiter mehr leisten und seltener ihren Job wechseln, konnte jetzt auch in deutschen Studien im Hinblick auf Stress nachgewiesen werden. So fanden die Forscher um Prof. van Dick von der Goethe-Universität Frankfurt heraus, dass es weniger die individuelle
Reorganisation in Unternehmen: Was Studien zum Erfolg sagen Ein Artikel in der ZfO deckt 6 Erfolgsfaktoren auf, die schon lange keine Unbekannten mehr sind. Die Zeitschrift für Organisation (05/2012) veröffentlichte unlängst einen Artikel zum Thema Erfolgsfaktoren von Reorganisationsvorhaben. Nicht nur, dass schon jede Menge Managementschreiber sich des Themas in den letzten
Verbreitung psychischer Störungen in Deutschland: Aktuelle Studienlage Psychische Störungen: Ein Drittel aller Frauen und ein Viertel aller Männer sind betroffen. Betroffene fehlen im Durchschnitt vier Tage im Monat auf der Arbeit. Das ist das Ergebnis einer Studie der TU Dresden unter Leitung von Professor Hans-Ulrich Wittchen im Rahmen eines umfassenden Forschungsprojektes des Robert Koch-Instituts (RKI). Häufigste psychische Erkrankungen
Warum fällt Potenzialentfaltung in Unternehmen oft so schwer? Warum fällt es uns so schwer, Potenziale im Unternehmen zu entfalten? Glaubt man den Ergebnissen der Neurobiologie und Hirnforschung (s. beispielsweise Huether), liegt es vor allem daran, dass wir Menschen seit Jahrtausenden darauf konditioniert sind, Ressourcen zu nutzen, sie zu benutzen und auch auszunutzen. Das machen
Attraktivität als Arbeitgeber: Wie anziehend ist Ihr Unternehmen für Talente? Wie attraktiv ist Ihr (mittelständisches Unternehmen) für den Arbeitsmarkt? In welchem Ausmaß gelingt es Ihnen, Talente auch in die „Provinz“ zu locken? Wie gut entwickeln Sie Ihre Talente? Diesen Fragen gingen in einer europaweiten Studie die beiden Autoren Zimmermann und
Führungstil und Gesundheit: Einfluss von Vorgesetzten auf Leistungsfähigkeit Der Führungstil eines Vorgesetzten hat einen nicht zu unterschätzenden Einfluss auf die Gesundheit der Mitarbeiter. Das machen die Organisationsentwicklerin Anne Schassan und Professor Peter Berger, der den Fürstenberg Performance Index begleitet, deutlich: Der Fürstenberg Performance Index weist 39 Prozent Leistungsminderung wegen mangelnder Anerkennung und 17 Prozent wegen Konflikten mit Vorgesetzen aus. Studienlage
Persönlicher Umgang mit Macht: Glaubenssätze, Hemmungen und Selbstbild Wie ist Ihr Verhältnis zu Macht? Ist Macht für Sie negativ belegt? Hindert Sie der Glaube an eine gerechte Welt an der Ausübung von Macht? Jeffrey Pfeffer, der bekannte Wirtschaftswissenschaftler und Professor der Stanford University tritt für einen zwanglosen Umgang mit Macht ein.
Was wir in unseren Entwicklungs- und Förderungsprogrammen schon seit Jahren bei unseren Kunden implementieren, ist inzwischen auch bei der altehrwürdigen Harvard Business School (HBS) angekommen: Entwicklung funktioniert insbesondere durch erfahrungsbasiertes Lernen („Experienced Based Learning“) und eben nicht durch das hundertmalige Durchspielen von Fallstudien. Warum erfahrungsbasiertes Lernen klassische Fallstudien ablöst Harvard Business School richtet Managementausbildung
Warum sich Investitionen in Trainings für Unternehmen lohnen Trainings kosten Geld. Manches KMU-Unternehmen überlegt sich deshalb sehr genau, wie viel Geld es dafür ausgeben möchte. Die Investition in Trainings muss deshalb wohldosiert und treffsicher sein. In unserer Konzeption der „Strategischen Personalentwicklung“ haben wir eine Reihe von Ideen diesbezüglich entwickelt, um
Authentizität im Berufsleben: Gilt „Sei einfach du selbst!“ auch im Job? „Sei einfach du selbst!“ heißt eine alte Maxime für das Verhalten im Alltag und ist ein gängiger Ratschlag für Potentialkandidaten bei Assessment- und Developmentcentern. Wenn man sich so verhalten kann, wie man ist, fühlt man sich wohl. Doch gilt das
Wie wichtig „Entwicklungsorientiertes Führen“ im Kontext der zentralen Aufgaben von Führung ist, wissen versierte Führungskräfte spätestens seit dem Konzept des „Situational Leadership“ von Hersey und Blanchard aus dem Jahr 1969 (wobei es interessanterweise immer noch Trainer und Berater gibt, die das als „neu“ verkaufen). Die Güte des Konzepts hat nichts von seiner grundlegenden Wertigkeit
Sie haben Ihr regelmäßiges Treffen im Führungskreis Ihres mittelständischen Unternehmens. Einer Ihrer Kollegen stellt sein Marketingkonzept für das kommende Jahr vor. Sie haben den Eindruck, dass einige Punkte nicht bedacht wurden, sagen aber nichts. Eine Ihrer engagiertesten Mitarbeiterinnen kommt zu Ihnen mit einem Vorschlag, den Sie für falsch halten. Sie
