Wie schätzen Sie die Energie in Ihrer Organisation ein? Hoch? Niedrig? Erschöpft? Wie reden Ihre Mitarbeiter über das Unternehmen abends beim Bier im Freundeskreis? Wird dort gelästert, wie schlecht alles ist oder erzählt man gut gelaunt, was heute im Büro so alles los war? Und wie hoch schätzen Sie das Engagement Ihrer Mitarbeitenden ein, das Unternehmen
Nachdem wir 2014 sukzessive das Konzept der Gesunden Organisation ausgefaltet haben, möchten wir in diesem Jahr eine Serie zur Führung in der Gesunden Organisation starten. Diese Notiz möchte grundlegende Gedanken in Kürze verdeutlichen und einen Ausblick zu den dann folgenden Notizen dieser Serie geben. Aufbau der Gesunden Organisation Konzeptuell besteht die Gesunde Organisation aus den
Eine aktuelle Studie der Hochschule Osnabrück (Prof. Steinert) bestätigt unsere Erfahrungen mehr als deutlich: Welche Schlüsse lassen sich daraus ziehen? Dass die Führungskultur einen wichtigen Erfolgsfaktor darstellt, ist dem Top-Management durchaus bewusst. In gleichem Umfang scheint jedoch die Tendenz ausgeprägt zu sein, dies nach dem „Kick-off“ an die Personalabteilung zu delegieren. Personal hat aber
Eine der größten Herausforderungen für Unternehmen besteht in der Auswahl und Förderung von Talenten. Insbesondere bei potenziellen Führungskräften wird es aus unterschiedlichen Gründen zunehmend schwieriger, die Spreu vom Weizen zu trennen. Stand in den ersten Jahrtausenden der Talentsuche noch sprichwörtlich die Suche nach dem/der „Fittesten“ (physische Eigenschaften wie Größe, Kraft
Im letzten Teil unserer Serie zum Aufbau einer Gesunden Organisation (GO) stehen Kraft und Einfluss von Führung im Mittelpunkt. Führungskräfte besetzen Schlüsselpositionen, in welchen sie über die zukünftige strategische Ausrichtung entscheiden, Strukturen festlegen und kulturprägend durch ihr Tun wirken. Sie haben maßgeblichen Einfluss auf die Beziehungen der Mitarbeitenden untereinander, die Effizienz von Prozessen und das Wohlbefinden und Engagement der Mitarbeitenden. Im besten
Mit dieser Notiz ergänzen wir unsere kleine Serie zur Gesunden Organisation (GO): Gesunde Mitarbeitende. Er bzw. sie stellt den „Treibstoff“ des Unternehmens dar. Ist das Personal aufgrund physischer oder psychischer Belastungen in ihrer Leistungsfähigkeit beeinträchtigt, geht das nicht nur zu Lasten des jeweiligen Einzelnen (Wer hat schon gerne „Burn-out“ oder chronische
54, 74, 90, 2014: Deutschland ist wieder Weltmeister! Mannschaften mit genialen Individualisten wie Neymar oder Ronaldo hatten gegen „unsere 23“ keine Chance. Teamgeist scheint also das Kooperationsverhalten und damit auch die Leistung zu fördern, und das nicht nur im Fußball, sondern auch am Arbeitsplatz. Das Forschertrio John List (University of Chicago), Uri Gneezy (University of
In formalen Mentoring-Programmen geben langjährige Fach- und Führungskräfte ihre Expertise und ihre Erfahrung an – zumeist – jüngere Mitarbeiter weiter; es ist also eine Beziehung zwischen Individuen, welche auf das Rollenlernen und den zielgerichteten Wissentransfer ausgerichtet ist. Das dient nicht nur der Entwicklung des Potenzialträgers, sondern auch der Führungsfähigkeit und
In einer Ende 2013 durchgeführten Studie (kann gerne bei uns angefordert werden) wurden 665 Entscheider von kleinen und mittleren technologieaffinen Unternehmen befragt, deren Produkte oft Weltspitze, dem Verbraucher meist aber unbekannt sind. Im Gegensatz zu den Großkonzernen haben es Unternehmen der KMU oft schwerer, Fach- und Führungskräfte zu rekrutieren, da sich mangelnde Bekanntheit
Top-Manager tragen hohe Verantwortung, da sie oft in außerordentlichem Maße zum Gelingen und Misslingen ihres Unternehmens beitragen. Top-Manager belegen Schlüsselpositionen und sind deshalb Schlüsselpersonen, die besondere Unterstützung benötigen. Keine Frage. Die Frage ist schon eher, welche Art von Unterstützung wirklich passend ist und welche akzeptiert wird von den betroffenen Personen? Oft
In unserem 5. Teil zur Ausfaltung des Konzepts der Gesunden Organisation stehen gesunde Beziehungen im Vordergrund. Beziehungen stellen das operative Bindeglied zw. den abstrakten Begriffen Struktur (als „Getriebe“ einer Organisation) und Kultur (als „Seele“ einer Organisation) dar. Durch gesunde Beziehungen innerhalb einer Organisation können Wettbewerbsvorteile erreicht werden: Mitarbeitende ziehen an einem Strang, kooperieren, teilen Wissen mit,
Das Sprichwort „Stärken stärken und Schwächen schwächen“ ist eines der geläufigsten Bonmots in der Personalentwicklungsszene. Was steckt dahinter? Wahrheit oder Mythos? Gerade uns Deutschen scheint es bisweilen eine Freude zu sein, an den Schwächen vor allem der Anderen herumzudoktern, auch wenn es schmerzt. Ist das wirklich der effektivste Weg zum Erfolg?
Eine Gesunde Organisation zeichnet sich durch solide, wirtschaftliche Ergebnisse, geeignete Abläufe innerhalb der Gesamtorganisation und einem gesunden Klima aus. Letztlich geht es um das Zusammenspiel und die Balance der unterschiedlichen Parameter Strategie, Struktur und Kultur. Prozesse spielen dabei eine entscheidende Rolle. Jede/r kennt aus eigener beruflicher Erfahrung Beispiele, in denen Prozesse unklar definiert oder überstandardisiert
Feedback geben und annehmen können ist aus unserer Sicht eines der zentralen Merkmale erfolgreicher Führung. Doch der Weg dahin ist oft steinig. Der Harvard Business Manager greift das Thema in seiner aktuellen Ausgabe auf. Besonders interessant für Sie dürfte der beschriebene Weg von google sein, denen es mittels 90°-Feedback – also Mitarbeiter an Führungskraft
Die Aufmerksamkeit der Öffentlichkeit zu erreichen ist heute schwerer denn je: Die Medien sind überflutet mit den neuesten und brandheißesten Nachrichten. Zum Erreichen des Publikums und somit hoher Verkaufszahlen, gelten deshalb schon lange 3 Kernthemen: Sensation, Sex und Angst. Um diese Kernthemen zu erreichen, greifen manche Autoren und Redner zu extremen Positionierungen. Abbildung 1:
Die „Gesunde Organisation“ ist ein zentrales Konzept bei Reflect. In den letzten beiden Notizen gingen wir bereits auf zwei Bausteine dieses modernen Organisationskonzepts ein: Die „gesunde Strategie“ und die „gesunde Kultur“. In dieser Ausgabe der Reflect Notizen setzen wir unsere Reihe zur „gesunden Organisation“ fort und gehen diesmal auf die „gesunde Struktur“ ein. Wie definiert
In Zeiten von Globalität und vollen Terminkalendern ist die Verlockung groß, alle Angelegenheiten via Email, SMS, Telefon, „messenger“, „whats app“ oder Skype- oder Videokonferenzen zu klären, um so möglichst viel Zeit zu sparen. Dabei gehen wesentliche Aspekte der Kommunikation verloren, die Gefahr von Missverständnissen wird unweigerlich größer. Es existieren zahlreiche
Eine aktuelle Umfrage des Führungskräfteverbandes ULA unter 312 Führungskräften macht deutlich: Der Trend zu Kurzformaten in Sachen Weiterbildung ist ungebrochen. So zeigte sich, dass die Spitzenreiter Eintagesseminare von 43% und Zweitagesseminare von 34% der Teilnehmer in 2013 waren. Kurzworkshops von zwei bis drei Stunden landeten auf Platz 4, kurz nach Angeboten wie Lernen am eigenen Bildschirm (E-Learning): 28% der Teilnehmer
Seit fast 10 Jahren ist global zu beobachten, dass die Zuständigkeit für HR-Aufgaben, insbesondere im Bereich des sog. „Talent Management“ immer mehr von den Personalabteilungen an die FK übergeht (s. Cappelli in HBM 11/2013).So ergab eine australische Studie von 2005, dass in 70% der Unternehmen Abteilungsleiter innerhalb der letzten 5 Jahre einen Großteil der HR-Aufgaben übernommen
Wie Sie als Lesende unserer Notizen wissen, liegt uns die „gesunde Organisation“ am Herzen. Nachdem wir uns in einer der vergangenen Notizen auf die Parameter einer „gesunden Strategie“ konzentriert haben, möchten wir in dieser Ausgabe einige Herausforderungen und Ideen bei der Etablierung einer „gesunden Kultur“ ausfalten. Individuelle Verantwortung versus betriebliche Notwendigkeit Die meisten würden
