… und wenn es die Angst selbst ist …Teilen
Das ein Manager oder eine Eigentümerin ein Unternehmen als Person alleine führt, darf als hundertjähriger Mythos gelten.
Wir haben doch schon Schwierigkeiten in Ehe und Partnerschaft. Gönnen Sie sich mit mir eine Minute hinter die Kulissen unserer Unternehmen zu schauen. Glauben Sie wirklich, die Lebensführung von 1000 Menschen beeinflussen zu können? Wir sind ja hier im Blog unter uns – Sie und ich … könnte es sein, dass wir uns selbst noch nicht einmal wirklich verstehen und führen? Wir sind widersprüchlich, haben mit Schwächen und Abhängigkeiten zu kämpfen, übertünchen unsere Verletzlichkeit (wo bin ich kränkbar?) und sind getrieben von Ängstlichkeit und Selbstschutz. Halten Sie das für Verweichlichung oder pessimistische Weltsicht? Und scrollen einfach weiter, weil Sie und ich das nicht hören wollen?
Genau diese innere Verweigerung ist das Thema. Wie viele Unternehmen weigern sich gegenwärtig, das Kind beim Namen zu nennen: „Ja – wir haben eine multiple Krise!“ Sie kennen den Tenor dieser Tage: Energiekrise, Lieferketten, Fachkräfte- Mangel …. Wer jetzt vor die Belegschaft tritt und Wachstumsfantasien fabuliert, erntet inneres Gelächter. Davon auszunehmen sind natürlich die sogenannten „Krisengewinner“.
Was hat es mit Krisen und ihrer Anerkennung auf sich?
Die Voraussetzung zur Bewältigung einer Krise ist deren Anerkennung. Aber: in dem Moment, in dem wir eine Krise konstatieren, liegt der Odem des Versagens in der Luft. Der Glaube an ewiges Wachstum als Folge erfolgreichen Handelns beißt zurück. Krise bedeutete immerzu Versagen. Wem welcher Anteil daran zugeschrieben wurde, darüber entschied die Hierarchie. Gegenwärtig können wir äußeren Einflüssen die Schuld zuschreiben, das entlastet.
Jenseits dessen – Aufrechnung oder Abrechnung – was wir jetzt brauchen ist „Krisen-Kompetenz“. Denn Krise bedeutet einen Ausnahmezustand, dessen Bewältigung andere als die gewohnten Mittel erfordert. Alle üblichen Routinen sind außer Kraft gesetzt. Es ist eine existenzbedrohende Situation ohne bekannten Lösungsweg.
Und so, wie wir uns selbst weigern, die eigenen Schattenseiten anzuschauen, neigen wir im Unternehmen zum Wegschauen, wenn die Krise da ist. Die Weigerung genau hinzuschauen, ist häufig schon Auslöser für eine Krise. Festhalten am Gewohnten und Althergebrachten, wir waren doch erfolgreich damit. Der Verlust von Wettbewerbsvorteilen wird übersehen, der strategischen Krise folgt die operative Abwärtsspirale. Liquidität wird das Thema. Ungeschminkt hier drei Reifegrade im Umgang mit Krisen. Warum in dieser Klarheit? In Krisenzeiten wird besprechbar, was lange als Tabu im Hintergrund versteckt wurde.
Sie verpassen die Krise, wenn Sie …
… glauben, es werde demnächst besser. „Wishful Thinking“ heißt der Bias, dem Sie hier aufsitzen. Vorschnelle Vertröstung, Hoffnung statt Wahrnehmung, Verschieben statt Handeln. Die Kennzeichen: kein Krisenstab, verstärken gewohnter Routinen und Betonung der Hierarchie. Der Indikator schlechthin – Entscheidungsverhalten. Da Krisen weder in Verlauf, Intensität und Dynamik berechenbar sind (dann folgten Krisen ja einer linearen Logik!) suggeriert die Verstärkung des Gewohnten, die Kontrolle wieder zu erlangen. Wir entscheiden wieder wo es langgeht. Die Eigenschaft komplexer Systeme und damit auch ihrer Krisenzustände ist schlicht Komplexität. Übersetzt: Ungewissheit. Wir fahren auf Sicht. Wir wissen nicht, was wir nicht wissen, fundamentale Unsicherheit, Offenheit der Zielsituation, Vielfalt widersprechender Ziele.
Die Muster unreifer Handlungen im Umgang mit Krisen sind diese:
- Gleichgültigkeit -wir blenden unerwartete Ereignisse aus (VW: siehe Tesla), fördern Planungsoptimismus (wir sind groß im Weltmarkt und lenken uns ab (mehr aufgepumptes vom Alten)
Reaktive Muster – wir kompensieren mit Maßnahmen, die auf den zweiten Blick allzu vertraut wirken (mehr vom selben – Modelloffensiven)
- Berechnung – wir bekommen die Abweichungen durch Regeln, Prozesse und Standards in den Griff, ausgefuchste lineare Steuerungslogik (=mehr Kontrolle), im Falle ist der Mensch die Fehlerquelle
Die Folge: Illusion von Kontrolle bei steigender Ungewissheit. Und – Sie ahnen es, wenn die Ungewissheit zunimmt – mehr Kontrolle.
Sie nehmen die Krise ernst, wenn …
Sie die lineare Logik durch Verständnis ersetzen. Sie schauen hin und nehmen unerwartete Ereignisse als Fenster für Perspektiven.
Sie erlauben sich aus vielen Quellen zu verstehen, unterschiedliche Sichtweisen gezielt zu fördern. Und Sie überprüfen Ihre Systemfitness: inszenieren einen übergreifenden Dialog zur Selbstbeobachtung und Reflexion mit allen Mitarbeitenden.
Das nennt man heute kollektive Achtsamkeit. Kraftvolle Großgruppen-Verfahren heben die Schwarm-Intelligenz – die Weisheit der Vielen.
Und Sie haben etwas wirklich verstanden: In Krisenzeiten bekommen wir es mit der Angst zu tun. Wenn Mitarbeitende sich in ihren persönlichen Lebenszielen bedroht sehen, auf die kein unmittelbarer Lösungsweg bekannt ist, stellen Angriff, Flucht oder Erstarrung typische Reaktionsmuster da. Dies ist schlicht evolutionär bedingt und teils unwillkürlich und damit außerhalb der bewussten Einflussnahmen. Die Antwort: Psychologische Sicherheit. Wenn Sie innere Kräfte mobilisieren wollen, ist Sicherheit die Voraussetzung. Weil unser Nervensystem auf Überleben trainiert ist. Gegen diese Biologie ist bisher kein Kraut gewachsen. Nur Einsicht.
Die Krise wandelt Ihr Unternehmen, wenn …
Sie einen Krisenstab bilden, der geschult ist, in Krisensituationen sich vor belastenden Einflüssen (Existenzbedrohung, Ungewissheit, Zeitdruck) zu schützen, und „vor die Lage zu kommen“.
Hier gilt die Frage: Beherrschen Sie die Krise oder beherrscht die Krise Sie?
Sie können es auch so verstehen: Vom Reagieren zum aktiven Agieren. Krisenstäbe haben einen gut trainierten Regelkreis: Lagefeststellung, Lagebeurteilung, Entscheidung, Maßnahmenumsetzung, Kontrolle. Von diesen Erfahrungen können Sie profitieren. Was im Umgang mit Krisen auf diesem Reifegrad zählt:Nehmen Sie die besten Mitarbeiter*innen, die Sie finden können!
Lügen Sie nie, sagen Sie die Wahrheit, und sagen Sie sie schnell!
„Erwarte das Unerwartete“– denken Sie das Undenkbare und bereiten Sie sich darauf vor!
Wichtig ist, das etwas wichtig ist – sonst haben Sie nicht priorisiert!
Lassen Sie VIELES, um EINES richtig tun zu können!
Wer in Krisen führt, muss frei sein von Arbeit!
Verwechseln Sie nicht notwendige Reserven mit Verschwendung!
Sorgen Sie dafür, das nicht gesagt wird, was gut ankommt, sondern, worauf es ankommt!
Entscheiden Sie und erhalten Sie die Entscheidungsfähigkeit aufrecht – im Falle durch Zufall!
Zum Abschluss
Krisen sind im Kern Wahrnehmungs-Krisen. Und – Sie gehen mit dem in die Krise, was Sie haben!
Heutzutage beißt der Glaube an ewiges Wachstum als Folge erfolgreichen Handelns zurück. Sich ergeben ist keine Lösung und als 1. Schritt gilt: Krisen anzuerkennen und zu bewältigen! Wir unterstützen Sie gerne dabei
