KI für Führungskräfte: Was Management von der Luftfahrt lernen kann

Führungskräfte sind im Jahr 2026 in der gleichen Situation wie Piloten im Jahr 1977:  verantwortlich für komplexe Systeme, oft die Letzten, die merken, wenn etwas schiefläuft – und ohne systematisches Training für genau diese Momente. Um Fehler zu reduzieren, haben Fluglinien standardisierte Trainings für die Besatzung, Simulatoren,  Checklisten und (After Action Reviews (AARs) entwickelt. Was die Luftfahrt in 40 Jahren mit sehr viel Geld aufgebaut hat, steht uns heute für die Führungsarbeit zur Verfügung. Elektronische Coaches passen in jede Hosentasche.

Erkennen, wenn etwas in eine Schieflage gerät

Bei REFLECT schätzen wir die Philosophie der Gesunden Organisation. Wir achten auf eine balancierte Führung und Augenhöhe in den Beziehungen, auf eine gemeinschaftliche Kultur und gesunde Mitarbeitende, auf adaptive Strukturen und hybride Prozesse sowie auf markt- und ressourcenorientierte Strategien. Das Ganze spielt sich in einem bestimmten Raum ab, den wir ebenfalls gestalten können.

Probleme entstehen, wenn eine Organisation in diesen Dimensionen in Schieflage gerät. Prozesse werden zu starr oder Mitarbeiter handeln zu altruistisch.

In einer gesunden Organisation achten Führungskräfte auf die Balance. Eigentlich. Das ist keine leichte Aufgabe. Die Last auf Mitarbeitende und Führungskräfte hat zugenommen. Welche Führungskraft hat die Ruhe, das Unternehmen zu beobachten und Impulse zu setzen? Deshalb spielen wir das einmal durch, wie uns die neuen, elektronischen Coaches bei dieser Arbeit helfen.

Wie nutzen Führungskräfte KI bisher?

Gallup und Kienbaum haben herausgefunden, dass Führungskräfte KI bisher für die persönliche Produktivität einsetzen. /1, 2/ Das entspricht meinen Erwartungen. Zum einen ist es für Führungskräfte sehr einfach, einen Chatbot oder einen anderen Dienst zu abonnieren. Man muss sich nicht mit anderen abstimmen und kann schnell loslegen. Zum anderen gibt es einfach wenig strukturierte Daten aus dem betrieblichen Alltag, die sich für das Management nutzen lassen.

Vielleicht gibt es gute Maschinendaten aus dem Produktionsbereich. Aber was sagen die darüber, ob der Bereich gut organisiert ist? Dafür bräuchten wir viel mehr Daten aus verschiedenen Bereichen. Selbst wenn wir ein gutes Datenschutzniveau für Mitarbeitende erreichten, wäre immer noch nicht klar, welche Daten aussagekräftig, wie die Zusammenhänge sind und was ein normales Verhalten ist. Palantir arbeitet beispielsweise an solchen Zusammenhängen. Aber auch dort braucht man Datenobjekte und Verlaufsdaten. Wie erheben wir solche Daten? Welche Strukturen brauchen wir dafür?

Bis wir diese Fragen geklärt haben, nutzen wir KI so, wie es Führungskräfte bisher auch schon tun: als persönlichen Coach.

Wir brauchen eine Sprache für Managementepisoden

Die Frage danach, was KI für eine gesunde Organisation bzw. für ihre Führungskräfte als deren Gestalter tun kann, lässt sich so nicht beantworten. Sie ist zu breit. Man müsste zudem mehrere Konzepte wie Komplexitätstheorie, die lernende Organisation und die Einsatzmöglichkeiten von KI zusammenführen. Damit entstehen dann unübersichtliche Tabellen (eigentlich mehrdimensionale Würfel), und wir müssten alle Zellen durchspielen, um zu neuen Erkenntnissen zu gelangen.

Betrachten wir die Frage aus einem anderen Blickwinkel: Was brauchen Führungskräfte in ihrem Führungsalltag? Was hätten sie sich vielleicht im Nachhinein gewünscht? 

Uns ist eine Veröffentlichung aufgefallen, die ein interessantes Phänomen beschreibt. Führungskräfte bekommen es – trotz vieler Signale – erst sehr spät mit, dass Mitarbeiter kündigen, Projekte sich verzögern oder eine neue Strategie nicht umgesetzt wird. Meist sind sie die Letzten. Und gleichzeitig glauben sie, alles mitzubekommen. Das ist ein Widerspruch./3/

Führungskräften wird empfohlen, an ihrer Wahrnehmung und an ihren mentalen Modellen zu arbeiten. Das tun sie häufig nicht. Sie wissen nicht, wie das geht. Es ist zu aufwendig. Dafür fehlt die Zeit. Genau hier könnte ein elektronischer Coach zum Sparringspartner werden. Wir können solche Session kürzer und konkreter machen. Voraussetzung: Es gibt eine definierte Sprache für Managementsituationen. Fachliche Aufträge, militärische Operationen oder Flüge können wir gut beschreiben. Was ist mit der Arbeit der Führungskräfte?

Fünf Arten von Managementepisoden

Mir gefällt der Begriff „Episode“ für die Arbeit von Führungskräften. (John Flanagan hat im Jahr 1954 den Begriff Critical Incidentgeprägt.) Eine Episode soll eine typische Arbeitseinheit einer Führungskraft darstellen. Sie hat einen Auslöser und eine Absicht (Intention). Jede Episode nimmt Zeit in Anspruch. Sie findet in einem bestimmten Kontext statt. Fürs Erste können wir fünf Arten von Episoden unterscheiden:

• Wahrnehmungsepisoden: Ich nehme etwas wahr, auf das ich reagieren will.
• Beziehungsepisoden: Eine Interaktion mit einer oder mehreren Personen, die etwas verändert.
• Entscheidungsepisoden: Es werden Weichen gestellt, die andere Wege ausschließen.
• Eingriffsepisoden: Ich greife in die Arbeit anderer ein oder verändere das Arbeitssystem selbst.
• Auswertungsepisoden: Ich werte eine oder mehrere andere Episoden aus.

Eine Managementepisode kann eigentlich nur von der Führungskraft selbst beendet werden. Ob eine Absicht oder ein Ziel objektiv erreicht wurde, spielt keine Rolle. Die Führungskraft muss davon selbst überzeugt sein. Es gibt auch den umgekehrten Fall: Für den Vorgesetzten ist ein Thema abgeschlossen, für die Mitarbeiter nicht. Hier hat die Führungskraft die Episode zu früh beendet.

Drei Arten von Zielen

Für gutes Coaching braucht es Klarheit in den Zielen. Die Arbeit von Führungskräften umfasst aus meiner Sicht drei Bereiche:

Mit den Episoden- und den Zielarten kann ich genauer mit meinem Coachingpartner sprechen. Hier sind ein paar Beispiele:

• „Ich nehme gerade verschiedene Dinge wahr. Hilf mir beim Verstehen der Zusammenhänge und Hinterfragen meiner Annahmen.“
• „Ich möchte mit Mitarbeitern in einem Projekt interagieren, weil ich nicht sicher bin, ob wir die Projektziele erreichen. Hilf mir beim Durchspielen der Gespräche.“
• „Ich stehe vor einer Personalentscheidung. Ich möchte die möglichen Auswirkungen auf das Arbeitssystem abschätzen.“
• „Ich bin mit unseren Meetings nicht zufrieden. Wir erreichen unsere Ziele nicht. Wie kann ich die Arbeit vereinfachen?“
• „Reflektiere mit mir meine Managementepisoden aus der letzten Woche. Habe ich noch das richtige Verständnis der Zusammenhänge?“

Entweder gebe ich mehr Kontext zu den betroffenen Personen, Rollen und Arbeitsmitteln mit. Oder ich bitte die KI, mir Fragen dazu zu stellen. Die Arbeit mit Episoden hat Vorteile:

• Es gibt eine Absicht. Ich kann prüfen, ob die Absicht erreicht wurde oder nicht.
• Die Episoden sind spezifischer und lassen sich deshalb besser auswerten als die grundsätzliche Führungsarbeit.
• Das Coaching bezieht sich auf trainierbares Verhalten und nicht auf die Persönlichkeit.

Wann üben wir?

Ich bin mir nicht sicher, ob eine einmalige Coaching-Session das Führungsverhalten einer Person verbessert. Aus der Fliegerei und aus militärischen Operationen wissen wir, dass jeder Einsatz vorbereitet und später ausgewertet wird. Jeder. Es gibt immer einen After Action Review (AAR).

Für den Start würde ich mir wöchentliche Coaching-Sessions wünschen. Ich gehe davon aus, dass sie in wenigen Minuten zu Erkenntnissen führen. Manche Führungskräfte werden einwenden, dass ihnen die Zeit für regelmäßige Coaching-Sessions fehlt. Das ist ein Missverständnis. Der Aufwand entsteht nicht durch die Reflexion – er entsteht durch fehlende Klarheit. Wer in eine Entscheidungsepisode geht ohne zu wissen was er entscheiden will, oder in eine Beziehungsepisode ohne zu wissen was er erreichen will, erzeugt Folgegespräche, Missverständnisse und Korrekturen. Ein kurzer Austausch mit einem elektronischen Coach vor der Episode kostet Minuten. Die Folgekosten unklarer Episoden kosten Tage.

Zusammenfassung

KI erhebt momentan nicht systematisch Daten, die uns beim Bewerten der Arbeit der Führungskräfte helfen. Führungskräfte müssen sich weiterhin auf ihre eigenen Beobachtungen verlassen, um zu erkennen, ob es in einer Dimension, die für eine gesunde Organisation wichtig ist, zu einer Schieflage gekommen ist.

Führungskräfte versuchen, in verschiedenen Managementepisoden die Organisation zu beeinflussen. In solchen Episoden nehmen sie Dinge wahr, arbeiten an Beziehungen, treffen Entscheidungen, greifen direkt ein oder werten etwas aus. Sie verfolgen unterschiedliche Ziele. Sie wollen die eigentliche Arbeit oder Mission fördern, das Arbeitssystem beeinflussen oder die Strategie prüfen. Chatbots können Führungskräften vor und/oder nach einer Episode als Coachingpartner zur Seite stehen. Führungskräfte nutzen diese spezifische Coachingmöglichkeit schon regelmäßig und häufig.

Was Piloten seit 40 Jahren vor kostspieligen Fehlern schützt, passt heute in jede Hosentasche. Die Frage ist nicht ob – sondern wann Führungskräfte, die sich bisher damit noch nicht auseinander gesetzt haben, anfangen, es zu nutzen.

Fragen zur Umsetzung in Ihrem Unternehmen? Nehmen Sie Kontakt mit uns auf.

Literatur

1. Gallup: AI Use at Work Rises, veröffentlicht: 15. Dezember 2025, abrufbar unter https://www.gallup.com/workplace/699689/ai-use-at-work-rises.aspx
2. Kienbaum: Corporate Governance Studie 2024, veröffentlicht: 26. Juni 2024, abrufbar unter https://www.kienbaum.com/publikationen/corporate-governance-2024/
3. Claire Lew: Our 3 biggest blindspots and leadership weaknesses, Canopy Webseite, veröffentlich am 1. Dezember 2017, abrufbar unter https://canopy.is/blog/2017/12/01/our-biggest-blindspots-and-leadership-weaknesses/

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