Delegation Teil 1: Wie Sie durch Delegieren gelassener agieren und dabei Ihre Organisation und Mitarbeiter entwickeln können.

In unserer Arbeit als Organisationsberater*innen, Coaches und Transformationsbegleiter*innen stellen wir häufig folgende Dinge fest:

1. Führungskräfte wirken gestresst und überlastet
2. Führungskräfte leisten nur wenig Führungsarbeit
3. Führungskräfte nehmen sich kaum Zeit für Reflexion, Lernen und Weiterentwicklung
4. Führungskräfte finden nur wenig Zeit für strategisches Management
5. Führungskräfte bauen keine starke Führungsebene „unter“ sich auf

1. …und dann geht alles wieder von vorne los… (Starte bei 1)
2. Eine der Ursachen: Führungskräften fällt es schwer, Verantwortung abzugeben. In einem verblendeten Verständnis von Führung glauben viele, dass Führungskräfte nun mal eben Verantwortung für alles tragen müssen.
3. Doch wie sollen sie auch Verantwortung abgeben? Dafür müssten Sie Ihren Kolleg*innen und Mitarbeiter*innen vertrauen. Und wenn sie vertrauen, und dann passieren Fehler, bekommen am Ende sie selbst nur wieder eins auf den Deckel.

Was also tun? Eine mögliche Antwort: Geschickt und differenziert delegieren (lernen).

Das Peter-Prinzip: Von überforderten Führungskräften

Ja, richtig delegieren ist gar nicht so einfach. Vor allem, wenn es einem keiner vormacht und man es selbst nie wirklich lernt. In der Tat sind die meisten Führungskräfte ja Menschen, die in ihrer vorherigen Fachposition erfolgreich waren und daher befördert wurden. Sie wurden also meist nicht befördert, da sie toll delegieren, gut coachen und gezielt führen können – sondern weil sie eben fachliche Herausforderungen gut gemeistert haben.

Das Peter-Prinzip besagt: “In a hierarchy every employee tends to rise to his level of incompetence.” Also in etwa: „In einer Hierarchie wird jeder Beschäftigte befördert, bis er seine Stufe der Unfähigkeit erreicht hat.“ Das bekannte Prinzip geht auf Laurence Peter zurück, der konstatiert, dass irgendwann jede Position in einer Organisation von einem Mitarbeiter besetzt ist, der die Aufgaben dieser Position nicht völlig erfüllen kann. Autsch! Das ist sehr fatalistisch und sicherlich übertrieben. Dennoch: In Teilen erklärt es mit Sicherheit, weshalb Führungskräfte meist gestresst und überlastet wirken – und warum die meisten auch keinen Weg aus dieser vermeintlichen Sackgasse erkennen.

Ein möglicher Ausweg: Delegation. Denn – über Delegation können Führungskräfte die Last von ihren Schultern nehmen, sich aus operativen Herausforderungen herausziehen, sich mehr Zeit für ihre eigentlichen Führungs- und Managementaufgaben nehmen und vor allem ihre Mitarbeiter*innen stärken und diese darauf vorbereiten, in ihrer nächsten (Führungs-) Position nicht überfordert zu sein.

„Mach du das mal“ – Warum schlechte Delegation alles nur noch schlimmer macht.

Also: Delegieren ist eine Antwort auf die Führungskrise. Allerdings ist Delegieren nicht gleich Delegieren. Manchmal werden Aufgaben derart über den Zaun geworfen, dass das Versagen der Mitarbeiter*innen auf der anderen Seite des Zauns schon fast vorprogrammiert ist.

Denn, oft sind Delegationen …

… unklar, also formuliert ohne:	… überfordernd:	… ungewollt:
Erwartung an das Endprodukt.	Mitarbeiter*innen sind nicht eingearbeitet.	Mitarbeiter*innen möchten die Verantwortung gar nicht tragen und winden sich um Verantwortungsübernahme.
Zur Verfügung stehende Zeit.	Herausforderung war den Mitarbeiter*innen bisher unbekannt.
Geschätzten Aufwand.	Mitarbeiter*innen haben nicht die notwendigen Ressourcen oder Rechte.
Notwendige Kontextinformationen, Kontaktpersonen.	Zusammenarbeit mit Führungskraft und „Führung nach oben“ (z.B. Steuerung durch regelmäßige Feedbackschleifen) sind nicht eingeübt.

Dazu kommen noch „Übersetzungsfehler“, weil Führungskräfte die delegierte Aufgabe/Verantwortung nicht von ihren Mitarbeiter*innen paraphrasieren lassen. Ergebnis: Lost in Translation. Alles in allem gibt es also einige Stolperfallen.

Daher, klären wir nun doch mal die Frage:

Wie entscheide ich, was ich delegiere und was nicht?

Eine einfache Logik, nach der Sie beurteilen können, welche Themen Sie delegieren, ist die Delegationsmatrix. Im Folgenden zunächst einmal die Basisversion:

Diese Delegationsmatrix unterscheidet nach Häufigkeit und Schwierigkeit. Nutzen Sie sie, um Ihre eigenen Tätigkeiten und anstehende Entscheidungen kritisch zu prüfen. Sortieren Sie sie einfach in die Matrix ein und finden Sie heraus: Was können Sie delegieren?

Die Matrix zeigt:

1. Aufgaben und Entscheidungen, die häufig anstehen und nicht so herausfordernd sind, sollten Sie delegieren.

2. Sind die häufigen Aufgaben und Entscheidungen komplexer, sollten Sie diese auch delegieren – aber eben mit etwas mehr Fingerspitzengefühl, also zum Beispiel, indem Sie schrittweise delegieren, Ihre Mitarbeiterin beim Ausprobieren eng begleiten, immer wieder Feedback geben und nach und nach das Vertrauen Ihrer Mitarbeiterin in sich und Ihr Vertrauen in Ihre Mitarbeiterin aufbauen.

3. Sind die Aufgaben/Entscheidungen zwar einfach, aber seltener, so delegieren Sie diese entweder oder erledigen Sie sie selbst – falls das denn für das Gesamtsystem effizienter ist. Denn bei diesen Aufgaben würde niemand anderes viel lernen oder Sie erleichtern. Dennoch sollten Sie natürlich delegieren, wenn diese Aufgaben Ihnen die Zeit nehmen, Ihrer Führungsarbeit nachzugehen.

4. Und dann gibt es noch Tätigkeiten/Entscheidungen, die selten und komplex sind. Nun, auch hier können Sie etwas dazu beitragen, Ihnen selbst das Leben zu erleichtern – indem Sie zum Beispiel die Aufgabe selbst erledigen, aber Ihre Mitarbeiter*innen teilhaben und lernen lassen. Beim nächsten Mal können Sie die Angelegenheit ja dann vielleicht schon delegieren …

Diese kritische und analytische Sichtweise auf Ihre eigenen Tätigkeiten und Entscheidungen ist ein echter Hebel, um aus dem anfangs beschriebenen Teufelskreis auszubrechen – klassische Selbstführung (übrigens die Basis für gute Führung).

Sie sehen: Es geht nicht darum, „Unangenehmes“ von sich weg zu delegieren. Sondern sich systematisch selbst aus dem Morast zu ziehen und Zeit zu schaffen.

Fazit

Führungskraft zu sein, muss nicht stressig, überlastend oder überfordernd sein. Teilweise geht es einfach auch nur darum, sich systematisch selbst den Rücken freizuhalten – und dabei ganz nebenbei der Organisation etwas richtig Gutes zu tun: sie (die Organisation) zu ermächtigen. Indem Sie sinnvoll delegieren, schaffen Sie Win-Win-Win-Situationen.

Sie haben mehr Zeit für Ihre Führungsarbeit und Managementaufgaben, die (momentan) wirklich nur Sie erfüllen können.
Ihre Mitarbeiter*innen erlernen frühzeitig, Verantwortung zu übernehmen, Managementaufgaben zu erfüllen und Entscheidungen zu treffen.

Und Ihre Organisation wird zu einem anpassungsfähigeren Organismus, da Sie als Führungskraft nicht mehr so häufig zum Flaschenhals werden und damit dem Fortschritt und schneller Handlungsfähigkeit nicht mehr im Wege stehen.

Mehr zu sinnvoller Delegation und Verantwortungsverteilung lesen Sie in unserer nächsten Notiz.

Quellen

Peter, L.; Hull, R. (1972): Das Peter-Prinzip oder die Hierarchie der Unfähigen

Photo by Luis Villasmil on Unsplash