Werte-Diagnostik: Vom Bauchgefühl zur steuerbaren Kultur

Warum Werte-Diagnostik die Angst vor Kulturwandel in Klarheit und Wirkung verwandelt.

Kultur-Veränderung löst häufig gemischte Gefühle aus: „Das kostet Geld, dauert lang und fordert uns im Top-Management.“ Stimmt – und genau deshalb lohnt es sich. Kultur ist kein Deko-Thema, sondern der entscheidungsnahe Hebel, der darüber entscheidet, ob Strategien fliegen oder im Alltag hängen bleiben. 

Wenn gelebte Werte Verhalten in die falsche Richtung lenken, verpuffen Pläne. Wenn wir dagegen sichtbar machen, welche Werte heute tatsächlich wirken und welche morgen gebraucht werden, wird Kultur von der zum Steuerungsinstrument – mit klaren Daten, konkreten Verhaltensankern und systemischen Hebeln, die Ergebnisse verbessern. 

Forschung und Praxis untermauern das: Positive, vertrauensvolle Kulturen steigern die Produktivität und senken die Risiken – nachhaltig. So passt auch das Zitat von Peter Drucker „Culture eats Strategy for Breakfast.“

Worum es wirklich geht: Gelebte Werte statt Wunschbilder

Werte sind keine Posterwörter für das Foyer oder den Konferenzraum eines Unternehmens, sondern die Motivationslogik hinter Entscheidungen. Sie zeigen sich in Führung, Prioritäten und im Umgang mit Fehlern. Stimmen Werte und Strategie nicht überein, entstehen Reibungsverluste: Innovation wird gefordert, gleichzeitig Risiko geächtet; Kundennähe propagiert, aber Linientreue belohnt. Das passt dann nicht.

Werte steuern Verhalten, und Verhalten erzeugt Ergebnisse. Wenn gelebte Werte nicht zur Strategie passen, laufen Unternehmen mit angezogener Handbremse. Werte-Diagnostik kann diese Bremse lösen: Wir machen klar, welche Werte heute wirken, welche morgen nötig sind und wie wir beides in beobachtbares Verhalten übersetzen.

Es geht um Diagnostik – ehrlich, kontextbezogen und unterstützend für definierte Ziele. Werte sind nicht auf den ersten Blick erkennbar. Was wir beobachten können, sind Verhaltensweisen, Regelwerke oder formulierte Strategien. Werte liegen tiefer, so dass auch eine tiefergehende Analyse erforderlich ist. 

Abbildung: Eisberg Modell

Die agile Welt junger und moderner Unternehmen hat uns die Wertediskussion vorgelebt und schon vor vielen Jahre im agilen Manifest verankert. Diese Unternehmen haben sich von langjährig traditionellen Werten wie Qualität, Verlässlichkeit, Tradition und Disziplin abgewendet und richten ihr Handeln nach Werten wie Mut, Fokus, Offenheit, Respekt und Commitment aus. Dabei spielen Selbstorganisation, Entscheidungsfreiheit im Team und Partizipation eine wesentliche Rolle. Diese Werte-Erwartungen fordern von den Führungskräften eine große Offenheit, viel Zeit und eine grundlegende wertschätzende Haltung. 

Werte messen, Verhalten verändern

Sobald Klarheit besteht über erstrebenswerte Werte für das Unternehmen sind sofort die Führungskräfte gefragt. Sie müssen vorleben, sie müssen Vorbild sein, damit sich Mitarbeitende daran orientieren und das werteorientierte Verhalten adaptieren können. Dann werden Werte wirksam und verändern die Kultur erlebbar.

Transformation durch Führung

Wenn wir mit den Top-Entscheidern von Unternehmen sprechen, ist oft nicht sofort klar, was Werte eigentlich bedeuten. Was sind Werte und wie wird damit umgegangen? Das ist häufig der Einstieg und es braucht etwas Zeit, das zu klären. 

Stellen Sie sich vor, ein Segel-Sportler möchte um die Welt segeln und ohne Hilfe, aber gesund wieder in seinem Heimathafen landen. Geschwindigkeit ist ihm nicht so wichtig. Welche Werte treiben ihn an? Warum macht er das? Oder ein anderes Beispiel: Drei verschiedene Teams starten ihre Reise zum Südpol. Team eins will den schnellsten Weg wählen, Team zwei möchte gesund mit allen Teilnehmenden ankommen und Team drei versucht, ganz ohne Motorisierung dorthin zu gelangen. Können Sie sich vorstellen, dass alle Teams die gleichen Werte in sich tragen? Oder bedarf es vielmehr unterschiedlicher Werte, die bei der Zusammenstellung der jeweiligen Teams wichtig sind, um erfolgreich die Reise zum Südpol zu bewerkstelligen?

Wirkung von messbaren Werten

Für die weitere Diskussion könnte folgende Definition von Werten gelten: „Werte im Unternehmen sind die geteilten Überzeugungen: Sie geben Orientierung für Entscheidungen, prägen Verhalten im Alltag und bilden das Fundament der Unternehmenskultur.“

Hier und da diskutieren Branchen-Kolleg*innen, ob Werte allein die Kultur eines Unternehmens definieren. Das ist sicherlich nicht so, da kommen noch andere Faktoren hinzu, die bspw. durch die Besonderheiten des Geschäftsmodells wirken. Mir geht es vor allem darum, die Wirkung von messbaren Werten zur Diskussion zu stellen und aufzuzeigen, wie der erste Schritt der Diagnostik erfolgen kann, um dann im weiteren Verlauf einer Kultur-Transformation zu echten und wirksamen Veränderungen zu kommen. 

Vor ca. zehn Jahren habe ich mich dem Thema zum ersten Mal gestellt und durfte einen umfassenden Kultur- und Werte-Prozess für ein Unternehmen in verschiedenen europäischen Ländern umsetzen. Es war eine großartige und prägende Erfahrung, die mich dann auf meinen persönlichen Weg zum Culture Transformation Consultant & Coach gebracht hat. Seinerzeit hatte ich noch keinen Überblich über die diagnostischen Möglichkeiten und habe tatsächlich alles mit Hilfe von Workshops und Führungskräfte-Dialogen entwickelt. 

Ein beeindruckendes Bild entstand, als ich einen großen Tisch mit über 250 Wertekarten dekorierte und die Workshop-Teilnehmenden bat, die für sie interessanten Werte aus dem Haufen zu wählen. Das war der Einstig in die Diskussion: Was sind Werte? Was ist mir wichtig? Und was benötigen wir in unserem Unternehmen, um die Strategie zur Zielerreichung zu unterstützen? Das war über die verschiedenen Kaskaden sehr mühsam, hat aber einen intensiven Dialog und ein neues Miteinander im Unternehmen gefördert. Ohne das persönliche Backing des CEO‘s für diesen Prozess, wäre das nicht möglich gewesen. 

Messung lenkt Aufmerksamkeit – und Aufmerksamkeit verändert Verhalten

Heute stehen uns verschiedene Tools zur Verfügung sehr schnell erste Diagnostikschritte in unterschiedlichen Sprachversionen zu gehen. 

Wir gehen stufenweise vor. Die Führungskräfte eines Unternehmens müssen als erstes in den Prozess integriert werden. Dann die verschiedenen Teams oder Unternehmensbereiche.

Drei Fragestellungen sind zu analysieren bzw. zu beantworten:

1. Welche Werte sind mir persönlich wichtig?
2. Welche Werte beobachte ich in meinem Unternehmen?
3. Welche Werte sollten wir für die Zukunft anstreben, um unsere Ziele zu erreichen?

Wenn wir dazu ein diagnostisches Bild erhalten, dann sehen wir auch schon die Passungen oder Herausforderungen, die mit geeigneten Maßnahmen zu bearbeiten sind 

Cultural Transformation Tools (CTT) erfassen Ist- und Soll-Werte, zeigen positive und potenziell limitierendeMuster und liefern so eine objektive Gesprächsbasis. „Barret Values Analytics macht das Nicht-Greifbare messbar.“ Das Analysesystem von Barret Value Center lässt sich wunderbar skalieren. Es eignet sich schon für kleine Gruppen, z.B. für Teams in Unternehmen, die gerne einen Value Check machen möchte. Das Instrumentarium bietet verschiedene Formate für den Mittelstand bis hin zu internationalen Konzernen und lässt sich in alle Sprachen transferieren. Mit einem solchen Ansatz lassen sich schnell Erkenntnisse gewinnen, um den Startpunkt für eine Kulturdiskussion zu legen.

Ein niederschwelliger Einstieg gelingt über Werte-Dialoge und Kartenarbeit: Teams entwickeln eine gemeinsame Sprache und übersetzen Werte in beobachtbares Verhalten – ein schneller Antreiber für Beteiligung und Wirkung. 

Landkarten statt Dogmen: hilfreiche Modelle helfen.

REFLECT’s Landkarte für organisationale Entwicklung

Der Ansatz von REFLECT bietet kein fertiges Dogma, sondern ein Orientierungsbild für die Entwicklungslogik von Organisationen. Die Landkarte zeigt, wie Struktur, Prozesse, Kultur und Führung zusammenspielen und macht sichtbar, wo eine Organisation aktuell steht, welche Muster und Spannungsfelder tragen oder bremsen und welche Hebel für die nächste Entwicklungsstufe relevant sind. Sie hilft Teams und Führungskräften, gemeinsame Bilder zu entwickeln und die eigenen Schritte zur Kultur- und Organisationsentwicklung kontextbezogen zu planen – angepasst an Strategie, Umfeld und Reifegrad statt an starre Vorgaben.

Barrett‘s Values Analytics – Werte messbar machen.

Richard Barretts Ansatz verbindet 7 Ebenen des Bewusstseins mit praktischen Messinstrumenten für Individuen, Teams und Organisationen. Neben Profilen zu Ist- und Soll-Kultur liefert das Modell auch Hinweise kulturelle Entropie – damit ist der Energieverlust durch Bürokratie, Silodenken etc. gemeint. Kurz: Werte werden zu Frühindikatoren der Performance, an denen Führung gezielt arbeiten kann.
Eine Trainingsunterlage verdeutlicht: Werte sind kontextabhängig– Kontrolle kann in sicherheitskritischen Umgebungen positiv sein; limitierend wird sie dort, wo sie Lernen und Vertrauen erstickt.

Laloux‘s – Re-Inventing Organizations

F. Laloux übersetzt die grundlegenden Erkenntnisse von Barret und Graves in konkrete Organisationsmodelle. Er bezeichnet die s.g. Teal-Organisation als höchste Entwicklungsstufe. Mit seinen Überlegungen gibt er in der heutigen Zeit Inspiration für neue Formen von Organisationen im Sinne der der Selbstorganisation, Sinnorientierung.

Der Business Case: Warum Nichtstun teurer ist.

Druck steigert Leistung – Diese Haltung wirkt kurzfristig – vielleicht. Langfristig entstehen Stresskosten, Fehler, Fluktuation. Studien zeigen: Hochdruck-Kulturen verursachen deutlich höhere Gesundheitskosten, mehr Unfälle, mehr Fehler; positive, vertrauensvolle Kulturen steigern dagegen Produktivität, Qualität und Kundenwirkung – und zwar nachhaltig. 

Von der Diagnose zum Designen: ein 6-Schritte-Pfad

Gehen Sie systematisch vor und geben einer wertebasierten Kultur-Transformation auch die Zeit, die sie benötigt. Ein solchen Vorgehen benötigt Nachhaltigkeit und Ernsthaftigkeit.

Drei Einstiegsformate mit geringen Hürden

1) Culture Discovery Workshop (½ Tag)

Standortbestimmung durch einen Abgleich Strategieherausforderung × Wertepassung, Erzeugen einer ersten Culture Map (Stories, Rituale, Symbole), Start/Stop/Continue, Erstellen eines Backlogs der Systemhebel – methodisch gestützt durch das Baum-Modell und moderierten Wertedialog.

 2) Leadership Alignment Sprint (1 Tag ≈ 2 Wochen)

Diagnostik und Diskussion der Werte von Führungskräften und Teams. Die Führung kalibriert gemeinsam mit seinem Team auf Basis der Diagnostik persönliche/Team-Werte vereinbart Entscheidungsprinzipien für kritische Situationen und die Schritte für die persönliche Entwicklungslogik. Zzgl. Vorbereitungs- und Durchführungszeitbedarf.

3) Value San (≈ 3 Monate)

Interviews, Diagnostik in 2–3 Schlüsselbereichen, Diagnostik-Map und Diskussion, Ableitung von Top-5-Verhaltensankern und Umsetzungs-Plan für ein Team oder einen definierten Unternehmensbereich.

Schlussgedanke: Mut ist die wert-volle Währung!

Ja, Culture Transformation ist eine Investition – sie fordert Aufmerksamkeit und Konsequenz. Die Alternative, mit unpassenden Werten weiterzuarbeiten, kostet täglich: Geschwindigkeit, Qualität, Engagement und Vertrauen. Werte-Diagnostik ist der Beginn einer steuerbaren Kulturarbeit: Klarheit gewinnen, Verhalten vereinbaren, Systemhebel justieren. So bekommt Strategie ein tragfähiges Fundament.

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Quellen (Auswahl & weiterführend)

Beck, Don Edward / Cowan, Christopher (1996), Spiral Dynamics: Mastering Values, Leadership, and Change.

Barrett, Richard (2006/2013), Building a Values-Driven Organization: A Whole System Approach to Cultural Transformation (deutsch u. a. als Werteorientierte Unternehmensführung).

 Barrett Values Centre (Training, dt.), Culture Assessment Certification Training – Modul 2. (Auszug) 

Bokler, Andrea Maria / Dipper Miachael (2015), Wie geht Kulturveränderung mit den Cultural Transformation Tools 

Laloux, Frederic: Reinventing Organizations

McGregor, Lindsay / Doshi, Neel, How Company Culture Shapes Employee Motivation. Harvard Business Review. 

Praxisleitfaden Unternehmenskultur (Personio HR-Leitfaden), Unternehmenskultur – Do-it-yourself.

REFLECT Landkarte für organisationale Entwicklung, https://reflect-beratung.de/produkte/landkarte-fuer-organisationale-entwicklung/

Seppälä, Emma / Cameron, Kim (2015), Proof That Positive Work Cultures Are More Productive. Harvard Business Review.

Walker, Bryan / Soule, Sarah A. (2017), Changing Company Culture Requires a Movement, Not a Mandate. Harvard Business Review.

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