In den letzten 20 Jahren gibt es ein verstärktes Interesse (Yukl 2010) an „Strategic Leadership“ der sog. „Top Executives“. Über das Ausmaß des Einflusses des obersten Führungsgremiums oder gar nur des CEO wird seit dieser Zeit diskutiert und mit wissenschaftlichen Zahlen zu belegen versucht (s. bspw. Giambatista 2005). Eindeutige Belege – weder in die eine, noch in die andere Richtung – gibt es allerdings nicht.
Die Börse spiegelt dies wunderbar wieder.: Erfolgt bei manchen Wechseln des CEOs keinerlei Reaktion des Aktienkurses, sinkt oder steigt er in anderen Fällen signifikant. Der Rücktritt von Steve Jobs 2011 war ein gutes Beispiel. Der Wert von Apple sank unmittelbar nach Bekanntwerden der Nachricht um 13,6 Milliarden Euro. Was macht Apple zukünftig ohne den genialen Steve Jobs? Nach einer Verdauungsphase hat sich die Aktie deutlich erholt und eilt seitdem von einem Rekord zum nächsten – ein Ende ist nicht in Sicht. Und ein Steve Jobs gehörte sicherlich zu den Ausnahme-CEOs in dieser Welt.
Aus unserer Sicht ist evident, dass der Einfluss einzelner tendenziell eher überbewertet wird: Die Abhängigkeit von wirtschaftlichen und politischen Rahmenbedingungen, der Einfluss gesetzlicher Vorgaben und Regulierungsbehörden, die vielfältigen Interaktionen innerhalb eines Führungsteams und der gesamten Organisation sowie der enorme technologische Wandel sind nur einige Faktoren, die das Umfeld bedingen.
In analoger Weise betrachten wir „Strategisch Führen in der Gesunden Organisation“ nicht als Alleinstellungsmerkmal des oberen Führungsgremiums. Im Kern geht es bei strategischer Führung um die Formulierung eines Zukunftsbildes, den strategischen Eckpfeilern und daraus abgeleiteten Zielen, um das Überleben der Organisation sicher zu stellen. Hierbei steht das Top-Management im Fokus, was aber nicht heißt, dass strategische Führung deren alleinige Domäne ist. Die Ausrichtung des Handelns am Zukunftsbild und an den Zielen der Organisation kann auch der Schichtführende in der Produktion oder der Mitarbeitende in der Controllingabteilung umsetzen, indem er seine Kollegen inspiriert und die Verantwortung jedes Einzelnen gegenüber den Kollegen, den Kunden, den Lieferanten, der Gesellschaft und der Umwelt im Sinne der Strategie des Unternehmens deutlich macht.
Damit sind wir bei einer wichtigen Unterscheidung zum traditionellen Verständnis von Organisation und Führung angekommen: In einer gesunden Organisation ist Führen kein Privileg von Führungskräften. Führung als sozialer Prozess geschieht immer dann, wenn jemand steuernd und richtungsweisend auf andere (und sich selbst) wirkt. Handeln und Entscheiden definiert somit das, was Führung ausmacht. Geschieht diese Führung strategisch, dann ist sie an der Strategie des Unternehmens ausgerichtet.
Im Falle der Nachhaltigkeitsstrategie einer Organisation könnte das z.B. heißen, jemanden darin anzuleiten, Ressourcen zu schonen oder dafür zu sorgen, dass Aufgaben nachhaltig umgesetzt werden. Dafür braucht es keine Abzeichen auf der Schulterklappe. Mit dieser Haltung wird Verantwortung auf alle übertragen.
Was bedeutet das konkret? Wie kann man strategisch führen, um wirksam zur Potenzialentfaltung und damit zu außergewöhnlicher Leistung beizutragen?
Die folgenden Empfehlungen gelten für alle Hierarchieebenen, können jedoch in unterschiedlichem Ausmaß von Bedeutung sein und haben sich als besonders hilfreich im Sinne unseres Wabenmodells herauskristallisiert:
Konkrete Vorschläge für Gesundes Führen
– Sorgen Sie für ein positives Zukunftsbild und eine klare Strategie.
– Fördern Sie einen kontinuierlichen Diskurs, in den alle miteinbezogen werden, um sich laufend über Sinn, Strategie und konkrete Ausführung auseinander setzen zu können.
– Agieren Sie zuversichtlich und mit Vertrauen auf die erfolgreiche Umsetzung.
– Machen Sie Ihre Erwartungen deutlich, so dass jede/r weiß, wie er/sie zum Erfolg der Unternehmensstrategie beitragen kann.
– Orientieren Sie Ihr Handeln an strategisch erwünschten Resultaten.
