Dies ist der dritte und abschließende Teil unserer Serie über verteilte Führung. Nach den Perspektiven von Führungskräften und Mitarbeitenden blicken wir nun auf die strategische Ebene: Welche Rahmenbedingungen schaffen Geschäftsführungen, damit verteilte Führung gelingt? Und welchen Wandel müssen sie selbst vollziehen?
Wenn die Geschäftsführung loslassen muss
„Ich habe jahrelang für schnelle Entscheidungswege gekämpft. Und dann musste ich erkennen: Ich war selbst oft der Flaschenhals.“ Diese ehrliche Selbstreflexion von Robert, Geschäftsführer eines IT-Unternehmens mit 120 Mitarbeitenden, beschreibt ein Dilemma vieler Führungskräfte an der Unternehmensspitze.
Verteilte Führung bedeutet für die Geschäftsführung mehr als nur ein neues Organisationsmodell. Es geht um einen fundamentalen Wandel: Vom Kontrollzentrum zum Ermöglicher, vom Entscheider zum Rahmengestalter, vom Wissensmonopol zur Lernkultur.
Wichtig dabei: Verteilte Führung heißt nicht, dass Geschäftsführungen „ihr Unternehmen abgeben“ oder sich aus der Verantwortung ziehen. Die Geschäftsführung bleibt in der Pflicht – sie verschiebt nur die operative Entscheidungslast dorthin, wo Nähe zum Kunden, Fachwissen und Umsetzung zusammenkommen. Statt „Ich entscheide alles“ wird das Muster: „Ich schaffe einen klaren Rahmen, in dem andere entscheiden können“ – mit Transparenz, Prinzipien und einem verlässlichen Eskalationsweg.
Was die Geschäftsführung typischerweise behält (und bewusst stärkt):
- Strategische Weichenstellungen und Prioritäten
- Budgets, Risikogrenzen und Non-Negotiables (z. B. Qualität, Sicherheit, Compliance)
- Governance und Eskalationsrechte („Stop-the-line“ bei kritischen Risiken)
- Kulturgestaltung, Führungskräfteentwicklung und externe Stakeholder (Kunden, Investoren, Gremien)
Praxisbeispiel 1: Verteilte Führung im IT-Unternehmen
Robert – der Controller, der loslassen lernte
Robert führt seit zwölf Jahren einen IT-Dienstleister. Sein Erfolgsrezept: nah am Geschäft, schnelle Entscheidungen, klare Ansagen. Mit 50 Mitarbeitenden funktionierte das. Bei 120 nicht mehr.
„Ich saß in acht verschiedenen Jour-fixes pro Woche. Jedes Projekt lief über meinen Tisch. Mein Team wartete auf Freigaben – und ich kam nicht hinterher.“
Der Wendepunkt: Ein wichtiger Kunde kündigte wegen zu langsamer Reaktionszeiten. „Das hat gesessen. Ich wollte kundenorientiert sein – und wurde selbst zum Hindernis.“
Robert‘ s Weg:
Phase 1: Die eigene Rolle neu definieren
Robert entwickelte eine „Entscheidungsmatrix“ mit drei Kategorien:
- Strategische Weichenstellungen (nur Geschäftsführung)
- Bereichsentscheidungen (Bereichsleitung entscheidet, GF wird informiert)
- Operative Entscheidungen (vollständig dezentralisiert)
Zusätzlich definierte Robert wenige, aber klare Eskalationskriterien: Wenn Kundenrisiken, Sicherheits- oder Compliance-Themen, Vertragsrisiken oder Budgetgrenzen berührt waren, wurde die Geschäftsführung früh eingebunden – nicht als Entscheider, sondern als Schutz- und Sparringspartner.
„Am Anfang war die Matrix sehr detailliert. Nach sechs Monaten merkten wir: Wir brauchen weniger Regeln und mehr Prinzipien.“
Phase 2: Führungskräfte befähigen
Robert investierte in ein begleitetes Führungskräfte-Entwicklungsprogramm mit monatlichen Peer-Learning-Sessions und Experimentierbudgets.
„Ich habe gelernt: Ich kann nicht einfach sagen ‚Jetzt macht mal‘. Meine Führungskräfte brauchten das Gefühl, dass ich hinter ihnen stehe, auch wenn mal was schiefgeht.“
Phase 3: Systeme ändern
- Neue Vergütungsstruktur: Führungskräfte werden auch danach bewertet, wie gut sie Verantwortung verteilen
- Transparente Finanzen: Alle Bereichsleitungen haben Zugriff auf wichtige Unternehmenszahlen
- Quartalsweise „Learning Lunches“ für gescheiterte Projekte als Lernquelle
Nach 18 Monaten ist Robert nur noch in drei wöchentlichen Meetings. „Ich konzentriere mich auf strategische Positionierung, Unternehmenskultur, Kunden- und Investorenbeziehungen. Alles andere läuft ohne mich – und läuft besser.“
Praxisbeispiel 2: Verantwortung teilen im Start-up
Claudia – die Gründerin, die Verantwortung teilen musste
Claudia gründete vor acht Jahren ein MedTech-Start-up. Von der Produktidee über die ersten Kunden bis zur Finanzierungsrunde – alles lief durch ihre Hände. „Das Unternehmen war mein Lebenswerk. Ich kannte jeden Prozess, jeden Kunden, jedes Detail.“
Mit 40 Mitarbeitenden und internationalem Wachstum wurde klar: So geht es nicht weiter. Doch das Loslassen fiel schwer. „Ich hatte Angst: Was, wenn andere Entscheidungen treffen, die dem Unternehmen schaden?“
Der Wendepunkt:
Ihre Produktmanagerin wartete wochenlang auf Freigaben. Ihr CTO: „Wir diskutieren alles mit dir – aber am Ende entscheidest du alleine. Warum fragst du uns überhaupt?“
„Das hat wehgetan. Ich dachte, ich binde alle ein. Aber ich habe nur Rat geholt, um dann doch meinen Weg zu gehen.“
Bei der Expansion nach Frankreich wagte Claudia eine 180-Grad-Wende: Sie übergab die volle operative Verantwortung an ein Team aus Vertrieb, Produkt und Operations. Sie definierte nur:
- Zielvorgabe: Markteintritt in 12 Monaten
- Non-Negotiables: Produktqualität und Kundenservice
- Entscheidungsautonomie: Das Team entscheidet eigenständig
Damit fühlte sich das Team wirklich handlungsfähig – und Claudia blieb über klare Leitplanken, regelmäßige Transparenz und einen „Stop-the-line“-Mechanismus bei kritischen Risiken jederzeit ansprechbar.
„Das war brutal schwer. Ich wollte ständig reinreden. Aber ich habe mir die Regel gesetzt: Nur fragen, nicht sagen.“
Das Ergebnis: Das Team entwickelte eine Strategie, die besser funktionierte als ihre eigenen Ideen. „Sie haben Kooperationen gefunden, auf die ich nie gekommen wäre.“
Heute sieht Claudia ihre Rolle anders: Kulturhüterin, Netzwerkerin zu Investoren und Partnern, Visionärin für die langfristige Perspektive. „Ich bin immer noch sehr nah am Unternehmen. Aber ich mische mich nicht mehr ins Wie ein.“
Praxisbeispiel 3: Verteilte Führung im Mittelstand
Michael – der Mittelständler mit Traditionsballast
Michael übernahm vor fünf Jahren einen mittelständischen Maschinenbauer in dritter Generation. 200 Mitarbeitende, etablierte Strukturen, klare Hierarchien. „Mein Vater hat das Unternehmen 35 Jahre erfolgreich geführt. Aber die Welt hat sich verändert.“
Michaels schrittweiser Ansatz:
Leuchtturmprojekte: Start in der Produktentwicklung mit selbstorganisierten Projektteams und Konsent-Verfahren. Nach einem Jahr: 30% schnellere Entwicklung, höhere Mitarbeiterzufriedenheit. „Das überzeugte auch die Skeptiker.“
Die mittlere Führungsebene mitnehmen: Zweitägiger Workshop mit allen Führungskräften. „Einige sahen verteilte Führung als Bedrohung. Der Workshop war emotional. Aber danach waren alle im Boot – mit unterschiedlichen Geschwindigkeiten.“
Strukturen behutsam anpassen: Schrittweise Veränderung statt radikaler Umbruch. „Es gibt keine Blaupause aus der Literatur, die man nur abarbeitet. Wir müssen unseren eigenen Weg finden.“
Dabei blieb die Governance stabil: klare Verantwortlichkeiten, transparente Kennzahlen und definierte Eskalationswege – damit Selbstorganisation nicht als „Jeder macht, was er will“ missverstanden wird.
Nach drei Jahren: Entscheidungswege um 40% kürzer, doppelte Innovationsrate, deutlich höhere Mitarbeiterbindung. „Am wichtigsten: Die Leute sagen mir, dass sie wieder Lust haben, zur Arbeit zu kommen.“
Was Geschäftsführungen für verteilte Führung brauchen
0. Rahmen schaffen statt sich zurückziehen
Verteilte Führung gelingt dort, wo Geschäftsführungen Delegation mit klaren Leitplanken verbinden: Was ist verhandelbar – und was nicht? Wo liegt Entscheidungsspielraum, wo liegt Risiko? Je klarer dieser Rahmen, desto leichter fällt das Loslassen.
Was hilft:
- Non-Negotiables benennen (z. B. Qualität, Sicherheit, Compliance, Marke)
- Risikogrenzen und Budgets transparent machen
- Eskalationspfade definieren: Wann muss wer wen informieren?
1. Loslassen ist eine Kompetenz, keine Schwäche
Was hilft:
- Eigene Glaubenssätze reflektieren
- Kleine Experimente starten
- Peer-Austausch mit anderen Geschäftsführenden
2. Systeme schlagen gute Absichten
Was geändert werden muss:
- Vergütung (nicht nur Ergebnisse, auch Führungsqualität)
- Informationsfluss (Zugang zu relevanten Daten)
- Fehlerkultur (Lernen statt Bestrafen)
- Besprechungsstrukturen (Entscheidungen statt nur Berichte)
3. Der Kulturwandel braucht Zeit
Realistische Zeiträume:
- 6 Monate: Erste Experimente
- 12 Monate: Messbare Veränderungen in Pilotbereichen
- 24 Monate: Nachhaltige verteilte Strukturen
4. Transparenz ist die Währung des Vertrauens
Alle drei Geschäftsführungen erhöhten die Transparenz massiv: Finanzkennzahlen, strategische Überlegungen, Entscheidungsbegründungen werden geteilt.
5. Die Geschäftsführung muss sich neu erfinden
Alte Rolle: Entscheidungszentrale, Wissensmonopol, Kontrolle
Neue Rolle: Rahmensetzung, Kulturgestaltung, Befähigung, strategische Weichenstellungen
„Ich bin heute mehr gefordert als früher,“ sagt Michael. „Aber anders. Ich muss strategischer denken, mehr zuhören, klügere Fragen stellen.“
Konkrete Schritte für die Geschäftsführung
Für den Start:
- Eigene Rolle reflektieren: Wo bin ich wertschöpfend, wo Flaschenhals?
Leitplanken klären: Non-Negotiables, Risikogrenzen, Budget- und Compliance-Rahmen
- Pilotbereich wählen: Motiviertes Team für erste Experimente
- Führungskräfte einbinden: Offener Dialog über Ängste und Chancen
- Quick Wins sichtbar machen
Für die Umsetzung:
- Entscheidungsmatrix entwickeln
Transparenz- und Eskalationsroutinen etablieren (z. B. Entscheidungslog, Risikoreview, „Stop-the-line“)
- In Befähigung investieren
- Systeme anpassen
- Regelmäßige Reflexion
Für die Nachhaltigkeit:
- Fehlerkultur vorleben
- Geduld haben (18-24 Monate einplanen)
- Externe Unterstützung holen
- Erfolge feiern
Verteilte Führung beginnt an der Spitze
Führung neu denken – von oben
Die Geschichten von Robert, Claudia und Michael zeigen: Verteilte Führung ist keine Frage der Organisationsstruktur, sondern eine Frage der Haltung – gerade an der Spitze.
Der Wandel beginnt mit ehrlicher Selbstreflexion: Welche Rolle spiele ich wirklich? Wo ermögliche ich, wo verhindere ich?
Die gute Nachricht: Geschäftsführende berichten nicht von Kontrollverlust, sondern von Befreiung. Sie gewinnen Zeit für strategische Fragen und erleben Teams, die eigenständig innovative Lösungen entwickeln. Sie schaffen Organisationen, die schneller, flexibler und attraktiver für Talente sind.
Der Schlüssel liegt in der Bereitschaft, die eigene Rolle fundamental zu überdenken und einen Kulturwandel anzustoßen, der Zeit, Geduld und Mut braucht.
Wie Michael es zusammenfasst: „Ich habe nicht nur mein Unternehmen verändert. Ich habe auch mich selbst verändert. Und das war die eigentliche Transformation.“
Dies war der abschließende Artikel unserer dreiteiligen Serie über verteilte Führung. Wir haben die Perspektiven von Führungskräften, Mitarbeitenden und Geschäftsführung beleuchtet. Allen drei gemeinsam: Es braucht Zeit, Mut und die Bereitschaft, gemeinsam zu lernen.
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